Преглед на теориите в рамките на подход на ситуационно лидерство

2024 Автор: Harry Day | [email protected]. Последно модифициран: 2023-12-17 15:40

Ситуационният подход към развитието на теориите за лидерство може да се разбере като опит за преодоляване на недостатъците на поведенческия подход и теорията на чертите.

В теорията на чертите лидерът се определя като притежаващ определен набор от качества, което му позволява да заема доминираща позиция. Подобна позиция обаче не позволява целенасочено да се възпитават лидерите, тъй като лидерските качества се считат за вродени. Нещо повече, самата интерпретация на личните качества се различаваше от един автор до друг.

Поведенческият подход, в опит да преодолее недостатъците на теорията на чертите, се концентрира върху идентифицирането на поведение, характерно за ефективните лидери. Основното предимство на този подход беше идентифицирането на тези характеристики и поведенчески характеристики на лидерите, които могат да бъдат наблюдавани директно и следователно могат да бъдат моделирани и предадени на други хора под формата на умения. Така за първи път беше възможно да се преподават лидерски умения. Въпреки това, веднага щом учените започнаха да се опитват да изолират един, най -ефективният стил, се оказа, че той просто не съществува. Отбелязано е, че различните стилове на поведение могат да бъдат ефективни в зависимост от ситуацията. Така бяха положени основите на ситуационния подход към изучаването на лидерството. Някои от новите теории разглеждат околната среда като решаващ фактор при номинирането на лидер, други разглеждат влиянието на околната среда в комбинация с поведенчески стил или черти на личността. Съответно ще разгледаме ситуационни, ситуационно-поведенчески и ситуационно-личностни теории.

Ситуационни теории

Тази група теории се основава на предположението, че лидерството е функция на околната среда. Този подход игнорира индивидуалните различия на хората, обяснявайки поведението им единствено с изискванията на околната среда.

Така Хърбърт Спенсър [10] изтъква, че не човекът променя времето (както се постулира в теорията за „великия човек“), а това време създава велики хора.

Според Е. Богдардус, типът лидерство в група зависи от естеството на групата и проблемите, пред които е изправена.

У. Хокинг предполага, че лидерството е функция на групата, която се прехвърля на лидера, при условие че групата е готова да следва програмата, предложена от лидера.

Човек излага две хипотези: ситуацията определя както самия лидер, така и неговите качества; качества, които се определят от ситуацията като лидерство, са резултат от предишни лидерски ситуации.

Й. Шнайдер установява, че броят на генералите в Англия по различно време варира право пропорционално на броя на военните конфликти.

Друга теория в този дух е теорията за лидерството като групова функция, разработена от Г. Хоманс. Основната предпоставка на теорията е, че социалната група се нуждае от лидер, който се разбира като човек, който отразява груповите ценности, способен да отговори на нуждите и очакванията на групата.

Също така теорията за ситуационното лидерство на Р. М. Стогдил предполага, че човек става лидер не поради своите качества, а поради ситуацията. Един и същи човек може да стане лидер в една ситуация, а не да бъде лидер в друга [3].

Тази група теории не отрича ролята на личните качества на индивида, но дава приоритет на ситуацията. В крайна сметка ситуацията е тази, която определя дали определени лични качества ще бъдат търсени или не. За това тази концепция е критикувана от учени, които посочват необходимостта да се вземе предвид активната роля на лидера, способността му да променя ситуацията и да влияе върху нея.

Въз основа на тази критика редица изследователи се опитаха да коригират недостатъците на теорията. По -специално, А. Хартли го допълва със следните разпоредби:

1. получаването на статут на лидер в една ситуация увеличава шансовете за получаване на статут на лидер в други;
2. придобиването на неформален авторитет допринася за назначаването на официална длъжност, което допринася за затвърждаването на лидерството;
3. поради стереотипния характер на човешкото възприятие, човек, който е лидер в една ситуация, се възприема от последователите като лидер като цяло;
4. хората с подходяща мотивация са по -склонни да станат лидери.

Тези допълнения са до голяма степен емпирични.

Интересна теория е и теорията за „заместители на лидерството“от С. Кероу и Дж. Джермиер (S. Kerr и J. Jermier) [8], предложена от тях през 1978 г. Авторите не отричат влиянието на лидера върху представянето на последователите, но посочват, че присъствието на лидер не е необходимо условие за представянето на група, тъй като отсъствието на лидер може да бъде компенсирано от параметрите на самата ситуация.

Тези параметри, наречени „заместители на лидерството“, бяха разделени на три групи: тези, свързани с подчинените (способности, експертни знания, опит, желанието за независимост, стойността на възнаграждението), свързани със задачата (структурираност, рутина, недвусмислени начини) на изпълнение и др.) и свързани с организацията (формализиране на процесите, гъвкавост на отношенията, липса на контакт с подчинени и др.). Така, ако подчиненият има знания и опит, задачата е ясна и структурирана, а процесът на нейното изпълнение е формализиран, няма нужда от лидер.

Моделът често е критикуван за методически изследователски проблеми (Dionne и колеги, 2002), липса на надлъжни изследвания (Keller, 2006) и несъответствие на заместителите на лидерството със специфичното поведение (Yukl, 1998).

Говорейки за ситуационната теория като цяло, можем само да повторим горната критика: въпреки всички изменения, в ситуационния подход към лидерството, подценяването на лични и поведенчески фактори е фатално. Да не говорим за необходимостта от системен и процесен подход към проблема. От друга страна, ситуационната теория запазва своята релевантност като допълнение към по -обширни теории и разкрива редица отделни аспекти на формирането на лидери.

Ситуационно-поведенчески теории

Представителите на тази група теории отчасти разчитат на поведенчески подход, т.е. използват в своите модели концепцията за поведенческите стилове на лидер, но основната разлика е, че те не се опитват да идентифицират най -ефективния стил на лидерство, а посочват, че всеки стил може да бъде ефективен в съответната ситуация. По този начин повечето ситуационно-поведенчески модели включват два набора параметри: параметри на поведенческия стил на лидера и параметри на ситуацията.

Първите поддръжници на тази тенденция през 1958 г. са Tannenbaum & Schmidt [12]. Те класираха известните по онова време стилове на лидерство, като получиха лидерска скала, крайните точки на която показваха:

1. лидер от авторитарен тип (фокусиран върху задача, използва властта до максималната и минималната свобода на подчинените);
2. лидер от демократичен тип (фокусиран върху колективното вземане на решения, се възползва максимално от свободата на своите последователи с минимално разчитане на власт).

Останалите стилове на лидерство бяха междинни версии на горните два. Всеки от стиловете е избран в зависимост от следните фактори:

1. характеристики на лидера: неговите ценности, увереност в подчинените, предпочитания, чувство за сигурност в ситуация на несигурност;
2. характеристики на подчинените: необходимостта от независимост; отговорност; устойчивост на несигурност; интерес към решението; разбиране на целта; наличие на експертни знания и опит;
3. ситуационни фактори: тип организация, ефективност на груповата работа, характер на проблема и времеви ограничения.

По този начин само лидер, който взема предвид ситуационните променливи и е в състояние да промени поведението си в зависимост от тях, се счита за успешен.

Един от най -известните модели на лидерство е ситуационният модел на лидерство на Фред Фидлер [4], който разграничава три фактора на лидерското поведение:

1. Връзката между лидера и последователите: доверие в лидера, неговата привлекателност за последователите и тяхната лоялност;
2. Структура на задачата: рутината на задачата, яснота и структуриране;
3. Официални правомощия (определени от размера на юридическите правомощия).

За да се определи лидерският стил на лидер, се използва NPK индексът (най -предпочитаният колега). Индексът се изчислява, като се пита мениджърът за отношението му към CPD. Ако човек описва CPD положително, това означава, че използва стил, ориентиран към взаимоотношенията. Някой, чието описание е отрицателно, използва стил, ориентиран към задачи.

И двата стила могат да се използват в два типа ситуации. Най -благоприятната ситуация е, в която задачата е структурирана, големи официални правомощия и добри отношения с подчинените. Ситуация, в която официалните правомощия са малки, лошите отношения с подчинените и задачата не е структурирана, напротив, е най -неблагоприятната.

Ефективността се постига, когато в най-малкото и най-благоприятното положение лидерите прилагат стил, ориентиран към работата, а в неутрални ситуации-стил, ориентиран към взаимоотношенията.

И въпреки че всяка ситуация има свой собствен лидерски стил, Фидлер твърди, че стилът на този лидер не се променя, затова се предлага първоначално да се постави в онези ситуации, в които неговият лидерски стил ще бъде най -ефективен.

Моделът на Фидлер, макар и един от най -популярните, също често е критикуван от експерти. Тъй като, първо, повторението на проучванията на Фидлер не винаги дава резултати, подобни на тези, получени от самия изследовател, второ, такъв критерий като индекса NPS просто не може да се счита за валиден, и трето, ограничените фактори, използвани от Фидлер, показват невъзможността пълно описание на "благоприятната" ситуация. Интересно е също, че индексът NPS предполага противоречие между стила, ориентиран към взаимоотношенията, и стила, ориентиран към резултатите, но това не винаги е така.

Друг модел на ситуационно лидерство, наречен „път - цел“, е разработен от Теренс Мичъл и Робърт Хаус (R. J. House & T. R. Mitchell) [7]. Предполага, че лидерството се постига чрез способността на лидера да влияе върху начините и средствата за постигане на целите на групата, което кара хората да станат негови последователи. Арсеналът на лидера включва следните техники: изясняване на очакванията от подчинен; наставничество и премахване на пречките; създаването на подчинени нужди, които самият той може да задоволи; задоволяване нуждите на подчинените при постигане на целта.

В този модел се разглеждат следните стилове на лидерство:

1. Поддържащ стил (ориентиран към човека): Лидерът се интересува от нуждите на подчинените си, е отворен и приятелски настроен, създава подкрепяща атмосфера, третира подчинените като равни;
2. Инструментален стил (ориентиран към задачи): лидерът обяснява какво да прави;
3. Стил, който насърчава вземането на решения: лидерът споделя информация и се консултира с подчинените, когато взема решения;
4. Ориентиран към постижения стил: Лидерът си поставя ясни и амбициозни цели.

Ситуационните променливи в модела са разделени на две групи:

Характеристики на последователите: локус на контрол, самочувствие и нужда от принадлежност

Последователите с вътрешен локус на контрол предпочитат партньорския стил, докато тези с външен локус на контрол предпочитат директивата.

Подчинените с високо самочувствие няма да възприемат директивен стил на ръководство, докато тези с ниско самочувствие, напротив, се нуждаят от директиви.

Развитата нужда от постижения предполага, че човек ще предпочете лидер, ориентиран към резултатите, и обратно, хората с развита нужда от принадлежност ще предпочетат лидер, ориентиран към подкрепа.

Организационни фактори: съдържанието и структурата на работата, формалната система на властта, културата на групата

Теорията се критикува в две точки: първо, структурираната рутинна работа първоначално оказва негативно влияние върху мотивацията на подчинените, и второ, ясното определяне на ролите е предпоставка за извършване на всяка работа. Schriesheim & Schriesheim (1982) посочват по -фина връзка между променливите на работата, яснотата на ролите и удовлетвореността от работата.

Пол Хърси и Кен Бланчард (Хърси, П. и Бланчард, К.) [6]. разработи ситуационна теория, която те нарекоха теория на жизнения цикъл. В нея изборът на стил на лидерство зависи от "зрелостта" на изпълнителите. Ето как се открояват следните стилове на лидерство:

1. Стилът на директивата отразява повишен фокус върху производството и по -нисък фокус върху хората. Тя включва издаване на ясни инструкции;
2. Убедителният стил е свързан с голямо внимание както към хората, така и към производството. Лидерът обяснява решенията си, дава възможност да задава въпроси и да се задълбочава в същността на проблема;
3. Стилът на участие съчетава акцент върху хора с нисък фокус върху производството. Лидерът споделя идеи с подчинени, дава възможност да участва във вземането на решения, като същевременно действа като помощник;
4. Делегирането на стил отразява ниското внимание към производството и хората. Цялата отговорност за вземане и изпълнение на решения се носи от подчинените.

„Зрелост“се отнася до способността за поемане на отговорност, желанието за постигане на цел и наличието на знания и опит. Разграничават се следните нива на зрялост:

1. Ниско ниво на зрялост: служителите не са квалифицирани, имат малък опит, не искат да бъдат отговорни, директивният стил е най -подходящ;
2. Умерено ниво на зрялост: служителите може да нямат достатъчно образование и опит, но демонстрират самочувствие, способност и желание за работа, убедителният стил е най-добрият;
3. Високо ниво на зрялост: подчинените може да имат необходимото образование и опит, но на тях не може да се разчита, което изисква надзор от лидера, стилът на участие е ефективен;
4. Много високо ниво на зрялост: подчинените имат високо ниво на образование, опит и готовност да поемат отговорност, най -подходящият е делегиращият стил.

Въпреки че моделът е доста прост и теоретично удобен, той не е получил универсално признание. По -специално, критиците посочиха липсата на последователен метод за измерване на падежа; опростено разделение на стиловете на лидерство и липса на яснота относно гъвкавостта в поведението на лидера.

Друг модел на ситуационно лидерство е моделът за вземане на решения, разработен от V. Vroom и Yotton (Vroom, V. H., & Yetton, P. W., 1973) [13]. Според модела има пет стила на лидерство, които се използват в зависимост от степента, в която подчинените могат да участват във вземането на решения:

1. Авторитарен I: всички решения на лидера се вземат независимо;
2. Авторитарен II: лидерът използва информация, получена от подчинени, но след това независимо взема решение;
3. Съвет I: независимото решение на мениджъра се основава на индивидуални консултации с подчинени;
4. Съвет II: независимото решение на мениджъра се основава на групови консултации с подчинени;
5. Група (партньор) II: решенията се вземат заедно с групата.
6. По -рано в модела имаше стил на "група I", но той беше изключен, тъй като се различаваше малко от стила на "група II".

За да се оцени ситуацията от лидера, са разработени седем критерия, които включват: стойността на решението; наличност на информация и опит; структурираност на проблема; значението на съгласието на подчинените; вероятността да бъде подкрепено еднолично решение; мотивация на подчинените; вероятността от конфликт между подчинените.

Всеки критерий се превръща във въпрос, който мениджърът може да си зададе, за да оцени ситуацията.

Този модел е много удобен за структуриране на методи за вземане на решения. Самият модел обаче е само модел за вземане на решения, а не лидерство. Той не обяснява как ефективно да се управляват подчинените и не казва нищо за това как да се създаде мотивация за постигане на целта сред последователите, въпреки че самият критерий за мотивиране на подчинените се взема предвид в процеса на вземане на решения. Моделът по-скоро е насочен към избягване на конфликти и недоволство на подчинените, с единственото вземане на решения, и обратно, в процеса на повишаване на ефективността на решението чрез включване на подчинени в процеса на приемането му.

Моделът на ситуационното лидерство на Stinson & Johnson [11] предполага, че ориентираният към взаимоотношенията стил на лидерство е важен при извършване на силно структурирана работа и нивото на интерес към работата трябва да се определя както от характеристиките на последователите, така и от естеството на работата себе си.

Големият интерес към работата е ефективен в ситуации, когато:

1. работата е структурирана, последователите имат голяма нужда от постижения и независимост и имат знания и опит;
2. работата е неструктурирана, а последователите не изпитват нужда от постижения и независимост, техните знания и опит са под необходимото ниво.

Ниският интерес към работата е ефективен за лидера, когато:

1. работата е силно структурирана и последователите не изпитват нужда от постижения и независимост, при условие че имат необходимите знания и опит;
2. работата не е структурирана и последователите имат силна нужда от постижения и независимост, като имат предвид много знания и опит.

Моделът приема, че характеристиките на последователите са от решаващо значение при избора на ефективен стил за лидер.

В теорията на съзнателните ресурси Ф. Фидлер и Дж. Гарсия (Fiedler & Garcia) [5] се стремят да изследват процеса на постигане на висока групова производителност. Теорията се основава на следните предпоставки:

1. При стрес лидерът се концентрира върху по -малко значими въпроси и когнитивните му способности са отклонени от основната цел. В резултат на това групата не работи с пълен капацитет.
2. Когнитивните способности на авторитарните лидери корелират по-тясно с представянето на групата, отколкото неавторитарните. Въпреки това и в двата случая корелацията е положителна.
3. Ако групата не се подчинява на инструкциите на лидера, плановете и решенията не могат да бъдат изпълнени. Това означава, че корелацията между познавателните способности на лидера и представянето на групата е по -висока, когато групата подкрепя лидера.
4. Когнитивните способности на лидера само ще повишат ефективността на групата до степен, в която са необходими за изпълнение на задачата.
5. Авторитарното поведение на лидера ще се определя от естеството на отношенията му с подчинените, степента на структурирана задача и степента на контрол върху ситуацията.

Фидлер е провел изследване, което подкрепя основните положения на теорията за познавателните ресурси. В по -голямата си част обаче това не са полеви, а лабораторни изследвания, т.е. въпросът за обобщението на тази теория все още е отворен.

Друг модерен модел на ситуационно лидерство е „3D моделът на ситуационното лидерство“от W. J. Reddin [9]. Той разчита на такива ситуационни фактори като: технологията, ценностната система на организацията, лидера на лидера и неговите изисквания, колегите на лидера и неговите подчинени.

Използването на неподходящ стил води до факта, че лидерът се възприема от подчинените като играещ необичайна роля.

Моделът също така разграничава два режима на поведение на лидера: ориентация към задача и ориентация към взаимоотношения.

Въз основа на тези параметри се изграждат две матрици: матрицата на стиловете на лидерство и матрицата на възприемане на стиловете на лидерство. В резултат на това можете да получите следните комбинации:

1. Изолиращият стил се характеризира с комбинация от ниска ориентация както към взаимоотношенията, така и към задачата. Подчинените възприемат такъв лидер като бюрократ (дезертьор);
2. Стилът на посвещение се определя от висока ориентация към задачи и ниска ориентация към взаимоотношения. Подчинените възприемат такъв лидер като доброжелателен автократ (деспот);
3. Използва се сплотен стил с висока степен на ориентация на взаимоотношенията и ниска степен на ориентация към задачи. Такъв лидер се възприема от подчинените си като „разработчик“(мисионер);
4. Обединяващият стил предполага както ориентация към задача, така и връзка. За подчинените такъв лидер действа като обединяващ лидер (помирител).

Ако стилът е избран правилно, тогава подчинените възприемат лидера в съответствие с първата характеристика (без скоби). Ако е избран неправилно, тогава характеристиките в скоби се присвояват на мениджъра.

Тази концепция е интересна, ако се опитваме да оценим връзката между подчинените и лидера, но не казва нищо за ефективността на групата в зависимост от стила на лидерство. В края на краищата не може да се каже със сигурност, че възприемайки лидера като бюрократ, групата ще работи по -ефективно, отколкото да го възприеме като размирица.

Така ситуационно-личностните теории успяват да включат в разглеждането си както значението на ситуационните променливи, така и дейността на лидера, което компенсира недостатъците на ситуационните теории. В същото време броят на проблемите, свързани с нарастващата сложност на понятията, също се увеличава. Необходимо е да се разработят не само методи за формиране на стил на лидерство, но и методи за компетентна оценка на ситуационните променливи, чието развитие е доста труден въпрос, а тези, които вече са разработени, не винаги отговарят на критериите на науката характер. Към това се добавя и проблемът с гъвкавостта на поведението на лидера. От една страна, поведенческите теории постулират възможността за преподаване на лидерско поведение, но от друга страна, никой не отменя основните разпоредби на теорията за личностните черти. В тази връзка можем да кажем, че дори при правилното определяне на параметрите на ситуацията и правилния избор на стил на лидерство, прилагането на този стил на лидерство може да се окаже невъзможна задача за конкретен човек.

Личностно-ситуационни теории

Групата от личностно-ситуационни теории засяга горното. В неговите рамки едновременно се разглеждат както психологическите черти на лидера, така и условията, в които протича лидерският процес.

И така, Е. Уесбър (E. Wesbur) декларира, че изследването на лидерството трябва да включва чертите на индивида и условията, при които той действа.

Според К. Кейс лидерството е резултат от три фактора: черти на личността; свойства на групата и нейните членове; групов проблем.

С. Казе казва, че лидерството се генерира от три фактора: личността на лидера, групата на неговите последователи и ситуацията.

Х. Герт и С. Милс смятат, че за да се разбере феномена на лидерството е необходимо да се обърне внимание на такива фактори като черти и мотиви на лидер, неговия образ, мотиви на последователи, черти на лидерска роля, „институционален контекст "и" ситуация ".

По този начин тази група теории ограничава използването на лидерството в още по -голяма степен от теорията за личностните черти, тъй като показва не само необходимостта лидерът да притежава определени вродени личностни качества, но и че тези качества могат да бъдат приложени само в определена ситуация. В резултат на това възниква проблем с обучението и развитието на лидери, което в случая не е възможно, както и проблемът с избора на лидер за конкретна ситуация. Това от своя страна води до необходимостта от разработване на валидни методи: първо, анализ на ситуацията и второ анализ на лидерски качества.

Заключение.

Както отбелязва Ф. Смит (F. Smith, 1999), в момента нито един от моделите не допуска възможността за точно определяне кои елементи на ситуацията могат да окажат решаващо влияние върху ефективността на лидерството или при какви условия може да има най -голямо влияние.

Продължавайки мисълта си, струва си да се каже, че проблемът тук по -скоро не е грешният подход за определяне на ситуационните фактори, а грешният подход за разбиране на самия феномен на лидерството.

Това означава, че по -често лидерството се разбира като „ефективно лидерство“, а не като лидерство като такова. Това погрешно схващане идва от неправилния превод на чуждестранния термин „лидерство“, който в англоговорящите страни означава и лидерство, и лидерство (по този начин просто няма разлика между лидерство и лидерство). В резултат на това ситуационният подход е продължение на недостатъците на поведенческия и личностния подход, тъй като повечето изследователи в неговите рамки продължават да използват неразбирането на лидерството, въпреки че допълват това разбиране със ситуационни променливи. В повечето случаи не се обръща внимание на самите последователи и тяхната мотивация и именно създаването на вътрешна мотивация за последователя да постигне цел е основната функция на лидера.

Това ни води до необходимостта от създаване на нови алтернативни модели на ситуационно лидерство, при които лидерството първоначално ще бъде разбрано правилно и едва след това разгледано в конкретен ситуационен контекст.

Един от тези опити е представен в друга статия от автора [1]. Той разглежда три стила на лидерство: състезателен, допълващ се и кооперативен. Използването на един или друг стил зависи от степента на примитивност на членовете на групата (в момента изследването на тази зависимост е в процес на разработка). В същото време тези стилове на лидерство бяха разработени и в магистърската теза, където бяха подчертани голям брой ситуационни променливи, влияещи върху формирането на лидерски стил, вече в контекста на организацията.

Стойността на този модел се крие във факта, че първоначално проявлението на идентифицираните стилове на лидерство е изследвано изолирано от управлението (авторът на изследванията, въз основа на които е създадена горната класификация на стиловете на лидерство, е Т. В. Бендас). По този начин тези стилове позволяват поне да се изолираме от влиянието на формалния фактор върху ефективността на лидерството, което ни дава "по -чиста" връзка между лидерските прояви и груповите дейности.

Предложеният модел по -горе обаче се планира да бъде разработен в рамките на интегративен, системен и процесен подход, включващ все повече и повече променливи, които се разглеждат. По-специално, описаната по-горе зависимост от стилове и ситуации на лидерство е включена в по-широк модел, наречен „Лидерски комплекс“[1] [2], който включва отчитане на такива променливи като: качествата на лидера, начина, по който лидерът взаимодейства с групата, качествата на групата и отделните последователи и външни фактори.

В заключение трябва да се припомни необходимостта да се разбира лидерството, първо, като сложен социално-психологически процес, а не само като верига от поведенчески реакции, и второ, като процес, свързан с мотивацията на последователите, докато ефективността е само страничен ефект. Теорията на управлението се занимава с теорията на лидерството, а не с лидерството. Но, колкото и да е странно, истинското лидерство помага да се увеличи производителността на дейностите многократно. Най -голяма ефективност ще бъде постигната, когато разглеждаме лидерството като надстройка над лидерството, като по този начин комбинираме рационални и мотивиращи компоненти.

Библиографски списък:

1. Авдеев П. Съвременен поглед върху формирането на лидерски стилове в една организация // Перспективи за световната икономика в условия на несигурност: материали от научни и практически конференции на Всеруската академия за външна търговия към Министерството на икономическото развитие на Русия. - М.: ВАВТ, 2013. (Сборник от статии на студенти и аспиранти; Брой 51).

2. Авдеев П. Съвременни насоки за развитие на лидерството във външнотърговските организации // Перспективи и рискове от развитието на световната икономика: материали от научни и практически конференции VAVT / Всеруска академия за външна търговия на Министерството на икономическото развитие на Русия. - М.: ВАВТ, 2012. (Сборник статии на студенти и аспиранти; Брой 49).

3. Тебут Л. Г., Чикер В. А. Организационна социална психология. SPb.: Rech, 2000. S. 84-85.

4. Fiedler F. E. Теория за ефективността на лидерството. Ню Йорк: McGraw-Hill. 1967 г.

5. Fiedler, F. E. и Garcia, J. E. Нови подходи към лидерството, когнитивните ресурси и организационните резултати, Ню Йорк: Джон Уайли и синове. 1987 г.

6. Хърси П., Бланчард К. Х. Значи искате да знаете стила си на лидерство. Обучение и развитие (2): 1974.1-15.

7. Къща Р. Дж. Теория за ефективност на лидерството. Тримесечие на административната наука 16 (3). 1971 г. 321-338.

8. Kerr S., Jermier J. M. Заместник на лидерството: тяхното значение и измерване. Организационно поведение и човешки резултати 23 (3). 1978.375-403.

9. Редин. W. Мениджърска ефективност N. Y., 1970.

10. Спенсър, Хърбърт. Изучаването на социологията. Ню Йорк: D. A. Appleton. 1841 г.

11. Stinson J. E., Johnson T. W. Теорията на лидерството за целта на пътя: Частичен тест и препоръчано усъвършенстване // Академия за управление на вестник -18, № 2, 1974.

12. Таненбаум. Р. Лидерство и организация. Подход за поведенческа наука, Ню Йорк, 1961 г.

13. Vroom V. H., Yetton P. W. Лидерство и вземане на решения. Университет на Питсбърг Прес: Питсбърг. 1973 г.