Психологически механизми на трансформационното лидерство

2024 Автор: Harry Day | [email protected]. Последно модифициран: 2023-12-17 15:40

Трансформационно лидерство от теорията за великия човек (отбелязано в писанията на Лао Дзъ, Конфуций, Аристотел, Платон и други древни автори). Тази теория е научно въплътена в теорията на чертите, която произхожда от произведенията на Т. Карлайл и Ф. Галтън.

Същността на тези теории се крие в постулата за уникалността на лидера и вродените лидерски качества. Лидерът не може да бъде обучен и формиран; лидер може само да се роди. По този начин тази теория получи по -нататъшно развитие при намирането и изучаването на определен набор от качества, присъщи на ефективния лидер.

Теорията на чертите обаче е формирала друго издънка - теорията за харизматичното лидерство. В рамките на тази теория се говори само за едно качество, което прави лидер от човек - харизма. Това понятие се споменава в Библията. Традиционното разбиране на термина предполага, че индивидът има съдба да ръководи и затова е надарен „отгоре“с уникални качества, които му помагат при изпълнението на мисията.

Тази концепция е въведена за първи път в научна употреба от Макс Вебер. Според Вебер „харизма“трябва да се нарича качество, дарено от Бог. Благодарение на него човек се възприема от другите като надарен със свръхестествени характеристики. Послушанието, според Вебер, може да дойде от рационални съображения, навик или от лична симпатия. Следователно съответно се разграничават три типа лидерство: рационално, традиционно и харизматично [21].

След работата на Вебер продължават изследванията върху концепцията за харизма. Появяват се и екзотични религиозни концепции за харизма [3]. Проведени са проучвания за негативните последици и невротичните механизми на използване на харизма [8]. И накрая, много социолози се опитаха да определят значението на харизмата в живота на обществото [11; 22]. И все пак харизмата оставаше абстрактно понятие, свързано с нещо свръхестествено и не се поддаваше на ясна научна обосновка.

Нова ера започва с Жан Блондел, който критикува Вебер, че не нарушава религиозния произход на харизмата. Харизмата, според Блондел, е качество, което можете да оформите сами.

Освен това се появява концепцията за измислена харизма [13], която разглежда това качество като прост образ в очите на възприемащите субекти, а не като истинско лично качество, изпълнено с мистично съдържание. Много автори са говорили за това как харизмата може да се развие чрез обучение.

Така харизмата е преминала в категорията на явленията, които могат да бъдат описани обективно чрез анализ на поведението и личните качества на харизматиците (едно от тези описания може да се намери например в теорията на Робърт Хаус [18]).

Трансформационна теория на лидерството

За първи път терминът „трансформационно лидерство“е въведен от J. V. Даунтън (J. V. Downton, 1973). Тази концепция обаче е разработена от Джеймс Макгрегър Бърнс в книгата си „Лидерство“от 1978 г. Според J. M. Изгаряния, трансформационното лидерство не е набор от специфични черти на личността, а процес, при който лидер и последовател, взаимодействайки по определен начин, се издигат един до друг на по -високо ниво на мотивация и личностно / нравствено развитие. За да направят това, лидерите се обръщат към най -високите идеали и ценности на хората, а също така ги прилагат на практика.

J. M. Бърнс всъщност стана първият, който посочи, че истинското лидерство не само генерира промени във външната среда и ви позволява да постигнете определени цели, но и променя личността на хората, участващи в този процес.

Бернард Бас, последовател на Бърнс, изследва лидерството в контекста на това как трансформационният лидер влияе на последователите. Той идентифицира три начина на такова влияние: повишаване на осведомеността на последователите за стойността на задачата; фокусиране на вниманието на последователите върху целите на групата, а не върху техните собствени интереси; активиране на нуждите от най -високо ниво.

За разлика от J. M. Бърнс, който смята най -високите ценности в неразривна връзка с личността на лидера, Б. Бас възприема това състояние на нещата като нещо неморално, като по този начин повдига въпроса за лидерската етика.

Трансформационното лидерство включва четири основни компонента [6]:

1. Харизма и идеализирано влияние. Това е степента на привлекателност на поведението на лидера, според която последователите се идентифицират с него. Харизматичният лидер демонстрира увереност, използвайки специфични пози и жестове и по този начин апелира към емоционалното ниво на възприятие. Изпълнението на такова поведение е възможно, ако самият лидер има определен набор от ценности и идеали, които следва, които демонстрира при всяко свое действие.
2. Вдъхновяваща мотивация. Това е степента, в която лидерът съобщава своето виждане на последователите си по начин, който ги вдъхновява. Лидерите ги предизвикват, като поставят по -високи стандарти на поведение, съобщават смисъла на задачата и оптимистични очаквания за нейното изпълнение.
3. Интелектуално стимулиране. Лидерът насърчава служителите да използват въображението си, да мислят за себе си и да търсят нови творчески начини за решаване на общи проблеми. С помощта на визия той предава на последователите обща картина и рамка, в която всеки отделен индивид ще извършва своите дейности.
4. Индивидуален подход. Това е степента, в която лидерът се вслушва в нуждите, желанията и ценностите на всеки индивид. Лидерът също признава и възнаграждава приноса на всеки отделен човек за общата кауза.

Поведението на лидера има различни емоции и чувства. По -специално, процесът на вдъхновяваща мотивация се характеризира с ентусиазъм, оптимизъм и вълнение; за идеализирано влияние - решителност, увереност и гордост; за интелектуално стимулиране - неприязън, предизвикателство и гняв; за индивидуален подход - съчувствие, грижа и любов [8]. Трансформационните лидери могат да използват както положителни, така и отрицателни емоции, за да повлияят на последователите да преодолеят личните им интереси и да ги мотивират да работят за доброто на групата. Според резултатите от изследванията трансформационните лидери изразяват повече положителни емоции, отколкото нетрансформационните [5; 12].

При трансформационното лидерство много внимание се отделя на осъзнаването. Внимателността трябва да се отнася до чувствата, действията и мислите на лидера от една страна, а от друга - реакцията на последователите към поведението на лидера. С нарастването на информираността нараства и мотивацията на лидера, както и способността му да влияе на другите. Това се дължи на факта, че с нарастването на информираността идва и по -ясно възприятие: лидерът, съзнавайки своите нужди и нуждите на другите, може да избере онези начини на действие, които директно ще доведат до задоволяване на тези нужди.

На въпроса за характеристиките на лидера се дава следният набор: лидерът сам трябва да бъде вдъхновен от идеята си и да я демонстрира; лидерът трябва да е в контакт със себе си, света и хората около него; лидерът трябва да има визия и да я предаде със страст и емоции, което ще му позволи да заобиколи логиката на човека и да говори директно на неговото „сърце“; лидерът трябва да обърне внимание на всеки отделен човек; лидерът трябва да бъде отворен за нови неща.

Поведението на трансформационен лидер е следното: развийте и споделете визия за бъдещето; търсене на начин да се постигне максимален резултат, като се използват способностите на хората; проявява грижа и уважение; инвестира в собственото си развитие и развитието на последователи; развива култура на сътрудничество; дава възможност на другите да демонстрират лидерство; изгражда доверчиви отношения; се концентрира върху най -високите стойности; посочете кое е важно, правилно, красиво; постига най -голяма полза за най -голям брой хора; постига съответствие между личните ценности и ценностите на последователите;

Често се подчертават и други качества на лидера, но вече тук е ясно, че тези препоръки са по -скоро абстрактни. Най -често срещаният инструмент за оценка на трансформационното лидерство е Многофакторният въпросник за лидерство (MLQ). Има обаче много други възможности за оценка.

Трансформационни лидерски механизми

В тази статия ще се опитаме да очертаем психологическите и отчасти физиологични механизми на трансформационното и харизматичното лидерство. За тази цел ще разгледаме процеса на трансформационно лидерство от две страни: от страната на взаимодействието на лидера и последователя; от страна на личността на лидера.

Механизмите на влияние на лидера върху последователите.

Емоциите играят съществена роля в трансформационното лидерство. Убедителното изразяване на положителни емоции в процеса на комуникация допринася за предаването на информация за високата вероятност за постигане на целта [9; 10] и повишаване на доверието на последователите в постигането на очакваните показатели [20; 23]. Самочувствието може да повлияе и на психологическата готовност на последователите, която характеризира наличните физически, емоционални и психологически ресурси, необходими за свършване на работата [15; 18].

Последователите реагират положително на положителните емоции на лидерите [6; 7; 10]. Влиянието на емоциите на лидерите върху афективните реакции на последователите може да се обясни с емоционално замърсяване [10; деветнайсет; 23] и вълнение [16; 23].

Последователите изпитват повече положителни емоции, най -вероятно чрез емоционално замърсяване, когато възприемат емоционално състояние на подсъзнателно ниво [6; 10; шестнадесет]. По -специално, когато, демонстрирайки индивидуален подход към последователите, лидерите изразяват съпричастност и загриженост, техните последователи отбелязват високо ниво на психологическа безопасност и емоционална привързаност към лидера [6].

Това въвежда два възможни стила на лидерско поведение.

1. Резонансен, когато двама души (или група хора) са настроени на една и съща емоционална вълна, т.е. чувствам в синхрон.

2. Несъответстващо, когато двама души или група хора се чувстват постоянно неудобно.

Откриваме препратки към процесите на психична инфекция вече в произведенията на големите социолози Густав Льо Бон и Габриел Тарде. Първият от които предопредели всички социални процеси чрез ефекта на психичната инфекция, а вторият - от теорията за подражанието.

Теорията на Жан Габриел Тард се основава на прякото предаване на информация от съзнанието на един човек на друг. Сред основните социални процеси той откроява подражанието. Чрез теорията за подражанието той обяснява всички видове междуличностни и колективни взаимодействия. Груповото поведение Тарде интерпретира като хипнотизиране на много хора, основано на имитация, а самото това поведение - като една от формите на сомнамбулизъм.

Гюстав Льо Бон имаше идеи, подобни на тези на J. G. Тарде. Той създаде типология на лидерите по редица причини.

1. По временен характер на влияние: краткосрочни енергични лидери и лидери, способни на силно, трайно и упорито влияние.
2. Чрез влияние те използват: твърдение (кратка поговорка без доказателства и мотиви), повторение (често едно и също твърдение) и инфекция (една от проявите е подражание).
3. По "типа" на чар: придобит (свързан с име, богатство, репутация), личен (магически чар) и свързан с успех [1].

Той изучава тълпата и твърди, че в нея се формира специална колективна интелигентност, която възниква поради три механизма: анонимност, инфекция и внушаемост. Последните две са от особен интерес за нас: инфекция и внушимост. Под инфекция той разбира разпространението на психичните състояния на някои хора към други. Предполагаемостта е некритично възприемане на определени действия. По този начин образуването на тълпа и други социални процеси се обясняват с хипнотизацията на индивидите.

Разпоредбите, че Ж. Г. Тард и Г. Le Bon са описателни, а не емпирични. Процесът на хипнотизация получи своята материална обосновка в творбите на руски автори като I. P. Павлов, В. М. Бехтерев, К. И. Платонов, А. А. Ukhtomsky et al. В техните творби хипнозата започва да се разбира като създаване на стабилен фокус на възбуждане (доминиращ) в мозъка, на фона на общо инхибиране. Инхибиторното състояние предполага, от една страна, преходно състояние между сън и будност, а от друга страна, липсата на критичен фактор, т.е. човек в състояние на хипноза не оценява критично информацията, която идва от хипнотизатора (освен ако, разбира се, не засяга основните му интереси). По този начин обикновено се приема и подкрепя предложение, което задоволява нуждите на индивида. Повечето съвременни изследвания на мозъка по време на хипноза подкрепят предложението на Павлов, че хипнозата е междинно състояние между сън и будност.

От друга страна, И. Бернхайм, основателят на цялата съвременна посока на хипноза, твърди, че за осъществяването на внушението не е необходимо да се потапя човек в описаното състояние, но това състояние ще направи това или онова предложение повече ефективни и приемливи за клиента.

Сега нека видим каква е функцията на държавата, на която сме отделили толкова много място, и да разберем как тя е свързана с трансформационното лидерство. Това състояние се състои в съотношението на процесите на възбуждане и инхибиране в кората и подкорковата зона. Първият е отговорен за логическото мислене, вторият за нашите емоции. Задачата за активиране на състоянието на хипноза е да изключи критиката и логическото мислене. За това човек наистина може да бъде потопен в полудрема, но можете да използвате други методи, например, за да възбудите това или онова емоционално състояние у него. Както знаете, обемът на нашето съзнание / внимание е ограничен и емоциите също заемат част от този обем. Колкото повече обемът на съзнанието отива към външни обекти и процеси, толкова по -малко остава критиката и внушението се приема.

Можем да илюстрираме това с пример. Да предположим, че пациент току -що е дал резултатите от теста на своя лекар и очаква диагноза от него. Тази диагноза има фатален смисъл за него - следващите няколко думи на лекаря могат да определят съдбата му. Лекарят казва, че всичко е наред, пациентът се успокоява и спокойно се прибира вкъщи. Това беше предложението. В края на краищата пациентът нито за секунда не се съмняваше в казаното от лекаря. И би било глупаво да не се вярва в тази ситуация. Освен това пациентът не е трябвало да бъде евтаназиран или извършван с други операции. Достатъчно е просто да бъде човекът, за който пациентът има мнение като експерт. Най -изненадващото е, че ако лекарят е обявил неуспешна диагноза и в същото време е сбъркал, тогава пациентът може да има симптоми, които не са били там по -рано, което също е характеристика на внушението и се основава на определени физиологични механизми, които ще не обмисляйте тук. Трябва само да се каже, че в момента на обявяване на диагнозата в главата на човек се настанява идея, създава се доминанта, която привлича всички мисли, действия и емоции на пациента, което води до осъществяване на тази идея.

Така, за внушение, беше достатъчно просто доверие, вяра в опита на друг човек и силна емоционална възбуда.

Сега за читателя ще бъде съвсем ясно как трансформационното лидерство, където основният акцент се поставя върху изграждането на доверителни взаимоотношения, създаването на визия (доминираща) и харизмата на лидера, е свързано с процесите на хипноза.

Друга концепция, която обяснява въздействието на трансформационния лидер върху последователите, е теорията за социалното обучение, чийто основен представител е Алберт Бандура. Теорията за социалното обучение твърди, че организмът може да се учи не само чрез класическо или оперантно кондициониране, но и чрез обикновена имитация. Физиологично имитацията е предопределена от съществуването на огледални неврони, които осъзнават функцията да разпознават и разбират поведението на другите хора. Освен това, в съответствие с концепцията на А. Бандура, индивидът не се нуждае от получаване на подсилване за подражателно действие, напротив, извършването на такова действие само по себе си може да служи като подсилване и в бъдеще да се извършва автоматично. Оттук и значението на воденето с пример в трансформационното лидерство.

Процесите на подражание и внушение са доста сходни, всъщност моделът на поведение, предоставен от друго лице сам по себе си, служи като внушение. Следователно качествата на модела и в двата случая са еднакви - моделът трябва да е ярък, необичаен, привлекателен и да демонстрира значително поведение. Тези качества са дадени от самия А. Бандура.

Механизми за развитие на лидерство

Много внимание в трансформационното лидерство се отделя на вниманието. Лидерът трябва да включи в сферата на осъзнаването своите емоции, нужди, мотиви, мисли, поведение и същите качества, присъщи на последователите. Лидерът трябва да формулира визия въз основа на собствените си нужди и нуждите на другите. По този начин от лидера се изисква ясно да осъзнава своите психични процеси и най -вече емоционалното състояние (в края на краищата, именно чрез емоциите се проявяват и нашите нужди). Така че лидерите или спонтанно изпитват емоциите, които демонстрират [2; 6; 9], или създайте и демонстрирайте съответни емоции [20]. С други думи, лидерите контролират чувствата и / или изражението си, тоест вършат емоционална работа [7; четиринадесет].

Теорията за емоционалната интелигентност на Джон Майер и Питър Соловей, разработена по -късно от Големан Даниел, най -ясно описва фигурата на лидер в този дух.

Концепцията за емоционална интелигентност се основава на наличието в мозъка на региони, наричани заедно емоционален мозък (лимбична система). Емоционалният мозък е отговорен както за изразяването на емоциите ни, така и за паметта ни. Така по време на запаметяването хипокампусът (една от зоните на емоционалния мозък) свързва сензорната информация с емоционалното състояние и при последващо представяне на подобна сензорна информация се задейства вече отпечатаната емоционална реакция.

Според авторите на теорията например човешката интуиция се основава на тези процеси. Индивид, попаднал в нова ситуация, може да го оцени като благоприятен от гледна точка на логиката, но предчувствието казва друго. Това се дължи на факта, че тази нова ситуация прилича на подобна ситуация в миналото, която е довела до лош резултат и сега се усеща, докато индивидът може да не осъзнава тази връзка. Така, развивайки самочувствие, индивидът развива интуицията и той има възможност предварително да избегне неблагоприятни ситуации.

Емоционалната интелигентност обаче е нещо различно и повече от емоционалния мозък и по -скоро включва цялото функциониране на мозъка. Така Даниел Големан идентифицира следните компоненти на емоционалната интелигентност: познаване на себе си и своите емоции; способността да управлявате себе си и чувствата си; способността да се разберат чувствата и желанията на други хора; способността да управлява чувствата и желанията на други хора.

Тези качества по -скоро показват необходимостта да се използва интегралната работа на мозъка и логическата му част още повече. Индивидът трябва да пренесе своите телесни, емоционални и физиологични реакции, които обикновено не забелязва, на съзнателно ниво. Лидерът също трябва да свърже определени външни атрибути, които другите хора показват, с определено емоционално състояние.

Въпросът е дали изобщо е възможно да се развият описаните качества в себе си и ако е така,колко трудно е да го направите и какъв е механизмът.

Трябва да се каже, че в момента няма единна методология за директно развитие на емоционалната интелигентност. Организират се доста голям брой различни обучения, но като правило те не предполагат ясна обосновка на връзката между използваните упражнения и концепцията за емоционална интелигентност. Авторът обаче би искал да посочи една от областите, които биха могли да отговорят на целите за развитие на емоционалната интелигентност - това е гещалт терапия.

Същността на гещалт терапията се свежда само до осъзнаването на техните емоции и нужди, с последващото им изпълнение на действия. В процеса на гещалт терапия се постига състояние на съгласуваност - когато това, което казваме и правим, директно съответства на това, което искаме и чувстваме.

Конгруенцията е пряко свързана с концепциите за повърхностни и дълбоки действия в лидерството. Емоциите, които един лидер изпитва в действителност, може да се различават от това, което той иска да демонстрира на своите последователи [16]. В този случай лидерът потиска емоциите, които изпитва, и имитира емоциите, които счита за подходящи [14]. Например, лидерът може да демонстрира ентусиазъм, без да го изпитва, или да промени собствените си вътрешни чувства и да се „настрои” на съответните емоции [7; осем].

Повърхностното действие се отнася до процеса на моделиране на наблюдаема емоция, която лидерът всъщност не изпитва. Според А. Я. Чебикин, работниците обикновено свързват повърхностните действия с нежеланите резултати от работата. Най -често се свързва отрицателно със задачата, вероятно защото „повърхностните работници“имат ограничени познавателни ресурси за решаване на задачата. Според теорията за опазване на ресурсите (S. E. Hobfoll, 1989), в процеса на обслужване, повърхностното действие изразходва ценни познавателни ресурси за постоянен самоконтрол и самокорекция.

За разлика от това, дълбоките действия са свързани с желаните резултати от работата. Това може да се дължи на положителна реакция на клиента към услугата от служител, който се придържа към тази форма на емоционална работа. Това му позволява да генерира повече познавателни ресурси в процеса на обслужване, отколкото да консумира [7]. Положителна връзка между процеса на дълбоко действие и удовлетворението от работата се отбелязва сред „участниците в дълбоко действие“, които се чувстват автентични на работното място, което допринася за „приятен“трудов опит [9].

Просто казано, с повърхностно (несъответстващо действие), много умствена, а понякога и физическа енергия отива във вътрешната борба между истинските емоции и проявените емоции. В случай на дълбоко (конгруентно) действие, напротив, самите емоции служат като източник на енергия, която се канализира в един канал.

Разбира се, това състояние не се постига веднага, гещалт терапията е включена в категорията на дългосрочните видове психотерапия, следователно упражнението може да продължи с години. Сега обаче говорим за невротични хора, за които разбирането на техните емоции и емоциите на другите първоначално е трудна задача. За напълно здрави хора такива проблеми не трябва да съществуват.

Като се има предвид механизмът на развитие на съзнанието в гещалт терапията, заслужава да се отбележат основните моменти. Разбирането на чувствата на човек се постига чрез постоянното свързване на телесните усещания, емоционалните състояния и когнитивното разбиране. Това става с помощта на различни вариации на въпроса "Какво чувстваш?" / "Какви усещания имаш в тялото си, когато казваш това?" Постепенно човек се научава да разпознава по -фините нюанси на емоциите си. Той се научава да назовава емоциите си и по този начин да ги различава. И накрая, той се научава да разбира текущата емоция като такава, чрез асоциирането на думи и телесни усещания.

Тази концепция се основава на факта, че човек сам се научава да разпознава и разбира емоциите си в процеса на онтогенезата, като обозначава определени телесни усещания с името на определена емоция.

След като дефинира емоция и нужда, индивидът се научава да определя обекта, към който е насочена тази потребност, т.е. оформят по същество визията. В крайна сметка те работят с човека върху реализацията на емоцията (например може да бъде помолен да изрази гнева си точно в ситуацията на консултация). Индивидът не само изразява емоцията си, той се научава да я осъзнава най -ефективно (когато човек е изразил напълно гнева си, той може да бъде попитан как би могъл да изрази гнева си по различен начин, по -ефективно). В крайна сметка клиентът интегрира натрупания опит по време на сесията и може да го прехвърли в други ситуации.

По този начин човекът обикновено е фрагментиран, става по -конгруентен и интегриран. Ако по -рано думите му не можеха да отразяват чувствата му, а действията му не съответстват на нуждите му, което от своя страна остави отпечатък върху външните му проявления, сега той може да насочи цялата си енергия към изпълнението на ясно поставена задача.

На въпроса как това трябва да повлияе на взаимодействието на лидера и последователите е доста лесно да се отговори. Като е по -сходен, индивидът започва да се държи по различен начин и по -специално по -уверен, което го прави ефективен модел за подражание. интензивното му емоционално състояние се предава чрез инфекция на последователите му.

Със сигурност трябва да се отбележи, че във всяка друга психотерапевтична насока се развиват качества като осъзнаване и размисъл, но гещалт терапията се явява като най -фокусирана върху тази задача.

Трансформационно и транзакционно лидерство

Традиционно публикациите, посветени на трансформационното лидерство, разглеждат разликите между трансформационния стил на лидерство и транзакционния. Очевидно трябва да засегнем и този въпрос. Обикновено представителите на трансформационното направление декларират, че трансформационното лидерство е насочено към задоволяване на най -високите нужди на индивида, докато транзакционното лидерство включва само задоволяване на по -ниските. Такова изявление е по -вероятно да се използва за маркетингови цели, тъй като и там, и там има обмен. Обменът може да се извършва както на ниво по -ниски нужди, така и на по -високи. Разликата е по -скоро в механизмите за обучение, прилагани от тези стилове. За трансформационното лидерство основният механизъм е имитиращото обучение, докато за транзакционното лидерство той действа.

Заключение

В тази статия беше направен опит поне частично да се разкрият психологическите и физиологичните механизми на трансформационното лидерство, което ще помогне за по -нататъшни изследвания в тази област, както и за създаване на методи за развитие на лидерски качества.

В заключение, заслужава да се отбележи важният принос на трансформационното лидерство за теорията на лидерството като цяло. Това е преди всичко преместване на вниманието от рационалните аспекти на лидерството (всъщност лидерството), към емоционалните аспекти и следователно към самата същност на лидерството, което е свързано преди всичко с мотивацията на хората.

Библиография

1. Т. В. Бендас Психология на лидерството: учебник. надбавка. - СПб.: Петър, 2009.- 448 с. Стр. 51
2. Колот С. А. Емоционалната изразителност като положителен ресурс на емоционалната работа [Текст] / С. А. Колот // Наука и овгга. - 2009. - No 6. - С. 20-26.
3. Трунов Д. Г. Психологически механизми на въздействието на религиозната проповед // Религия в променяща се Русия. Резюмета на руската научно-практическа конференция (22-23 май 2002 г.). - Т. 1.- Перм, 2002.- стр. 107-110
4. От мен. Бягство от свободата. - М.: Прогрес, 1989 г.- стр. 271
5. Ашканаси, Б. Це // Емоциите на работното място: Теория, изследвания и практика. - Westport, CT: Кворум, 2000. - С. 221-235.
6. Аволио Б. Дж., Бас, Б. М. Трансформационно лидерство, харизма и отвъд [Текст] / Б. Дж. Аволио, Б. М. Бас // Нови перспективи за лидерство. - Lexington Books, 1988. - С. 29-50.
7. Brotheridge C. M. Преглед на емоционалния труд и неговата номологична мрежа: практически и изследователски последици [Текст] / C. M. Brotheridge // Ergonomia IJE & HF. - 2006. - Т. 28. - С. 295-309.
8. Connelly S. По-внимателен поглед върху ролята на емоциите в харизматичното и трансформационно лидерство [Текст] / S. Connelly, B. Gaddis, W. Helton-Fauth // Трансформационно и харизматично лидерство, 2: Пътят напред. - Св. Louis, MO: Elsevier, 2002. С. 244-259.
9. Дамен Ф. Афективен мач в лидерството: емоционални прояви на лидера, положителен ефект на последователите и изпълнение на последователите [Текст] / Ф. Дамен, Д. Ван Книпенберг, Б. Ван Книпенберг // Вестник по приложна социална психология. - 2008. - Т. 38. - С. 868-902.
10. Diefendorff J. M. Влияние на организационно ниво върху емоционалните прояви на служителите с клиентите [Текст] / J. M. Diefendorff, A. S. Gabriel, G. A. Leung // Хартия представи SIOP, Атланта, Джорджия. - 2010. - С. 227-267.
11. Фридланд У. За социологическа концепция за харизмата // Социални сили. 1964. Т. 43. No 112.
12. Джордж Дж. М. Емоциите и лидерството: Ролята на емоционалната интелигентност [Текст] / Дж. М. Джордж // Човешки отношения. - 2000. - Т. 53. - С. 1027-1055.
13. Гласман Р. Легитимност и произведена харизма // Социални изследвания. 1975. Т. 42. No4.
14. Хохшилд А. Р. Управляваното сърце: комерсиализацията на чувствата [Текст] / А. Р. Хохшилд // Бъркли: Университет на Калифорния Прес, 2003.- 327 стр.
15. Kahn W. A. Психологически условия на лична ангажираност и освобождаване от работа [Текст] / W. A. Kahn // Академия за мениджмънт. - 1990. - Т. 33. - С. 692-724.
16. Newcombe M. J., Ashkanasy, N. M. Ролята на афекта и афективната конгруентност във възприятията на лидерите: Експериментално проучване [Текст] / M. J. Newcombe, N. M. Ashkanasy // Leadership Quarterly. - 2002. - Т. 13. - С. 601-614.
17. Rich B. L. Работна ангажираност: Предшественици и ефекти върху работата [Текст] / B. L. Rich, J. A. LePine, E. R. Crawford // Academy of Management Journal. - 2010. - Т. 53. - С. 617-635.
18. Робърт Дж. Хаус, „Теория за харизматичното лидерство“, в Хънт и Ларсън (ред.), Лидерство: Режещият ръб, 1976 г., стр. 189-207
19. Schaufeli W. B. Измерването на ангажираността и прегарянето: Две извадки, потвърждаващ факторния аналитичен подход [Текст] / W. B. Schaufeli, M. Salanova, V. Gonzatlez-Romat, A. B. Bakker // Journal of Happiness Studies. - 2002. - Т. 3. - С. 71-92.
20. Van Kleef G. A. Чувствате чувства или студено изчисление? Ефектите на емоционалните прояви на лидера върху представянето на екипа зависят от епистемичната мотивация на последователите [Текст] / G. A. Van Kleef, A. C. Homan, B. Beersma, D. van Knippenberg, B. van Knippenberg, F. Damen // Academy of Management Journal. - 2009. - Т. 52. - С. 562-580.
21. Вебер М. Икономика и общество. Бъркли и др., 1978 г.
22. Уилнър А. Заклинателите: харизматично политическо лидерство. - Л., 1984.
23. Zhu W. Модераторска роля на характеристиките на последователя с трансформационно лидерство и последовател [Текст] / W. Zhu, B. J. Avolio, F. O. Walumbra // Управление на групи и организации. - 2009. - Т. 34. - С. 590-619.