Какви умения са необходими на един ефективен лидер?

2024 Автор: Harry Day | [email protected]. Последно модифициран: 2023-12-17 15:40

В живота на всеки от нас, който вече е станал професионален мениджър, имаше онзи тържествен момент, когато назначението на длъжността Ръководител се състоя за първи път. И в този момент сърцето ни биеше радостно от приятно вълнение, в главата ни проблясваха звуци на аплодисменти и пред очите ни се появиха образи на победа.

В този момент преминахме още един етап в кариерата и станахме един от мениджърите, т.е. тези, които трябва да управляват бизнес процесите и екипите от служители. Умишлено използвам думата „трябва“, а не „знам как“, защото една нощ след подписването на заповедта за назначаване на ръководна длъжност никой все още не е успял да стане професионален мениджър. Да, по това време всеки от нас вече имаше завършени проекти, добре организирани събития, по-добри резултати, бяхме компетентни по някои въпроси на експертно ниво, но това не е достатъчно, това е като „тест на писалката“, това е началото на началото. Напред всеки от нас имаше дълъг път към истинско майсторство, понякога цял живот, а за някой само няколко месеца. Някой се върна, а някой отиде далеч напред. Всеки има свой собствен маршрут.

Искам да посветя рубриката си на темата - Как да стана ефективен лидер. Тя ще бъде интересна

• тези, които сериозно се интересуват от изкуството да управляват себе си и другите,
• тези, които тепърва започват първите си стъпки на ръководна позиция,
• тези, които управляват екип от служители от няколко години.

Така че, заедно с назначаването на нова длъжност, започва нов период от живота, сякаш животът е разделен на преди и след.

Какво се променя?

Приоритетите на целите се променят. Не веднага става ясно, че основната цел в работата вече няма да са лични постижения, а осигуряване на процеса на постигане на успех от други хора. И сега въпросите за изграждането на ефективен екип ще излязат на преден план, а горещите страсти, военните битки, здравословната и нездравословната конкуренция ще кипят наоколо, ще прозвучат необходими и ненужни съвети и т.н. И всички тези събития трябва да бъдат контролирани. Има много за научаване. Някой ще има късмет и наблизо ще има добри учители, тези, които могат да помогнат за разбирането на трудни ситуации. А за тези, които нямат такива хора наоколо, нека рубриката ми стане помощник.

Така че, първо, нека обсъдим най -често срещаните грешки на начинаещи лидери … По време на повече от 15 години практика на адаптиране на начинаещите мениджъри към нова длъжност са идентифицирани 6 проблемни области:

1. Възможност за делегиране на правомощия.
2. Възможност за получаване на подкрепа от топ мениджъри на компанията.
3. Способност да се дава адекватна обратна връзка на подчинените.
4. Възможност за приемане на обратна връзка от околната среда (колеги, мениджъри).
5. Демонстрация на доверие към вашата среда и себе си.
6. Умения за публично говорене (среща, конференция, среща в отдела, представяне на собствено мнение и др.)

Какво се случва със служител след назначаването му на ръководна длъжност?

Без да навлизаме в подробности, можем да наблюдаваме две крайности - преобладаването на супер -егото, „аз съм шефът, ти си глупак“или оттегляне, страх да не бъдеш приет от екипа на нова позиция. И всички нюанси на сивото между тези полюси.

Нещо повече, искам веднага да посоча, че нито едната, нито другата опция за поведение са добри, а не лоши. Това е реалност, тя съществува и ние не се борим срещу нея, а я живеем като свое уникално преживяване.

Какви два противоположни модела на поведение могат да се наблюдават? Практически примери:

Ситуация 1. Водещият специалист е назначен на длъжността началник на отдела. Отделът е част от отдела.

новичок-руководитель:

• требует от начальника управления отдельного кабинета лично для себя и отдельного помещения для своих подчиненных.
• игнорирует распоряжения начальника управления и устанавливает свои правил работы, без согласования с кем-либо.
• участвует в общих проектах, которые ведет управление, без предоставления обратной связи.
• ведет переговоры с другими руководителями отделов и управлений без согласования своих действий с коллегами из своего управления. ведет обособленную деятельность.
• жестко подавляет мнения подчиненных. общается с ними на уровне биороботов, необходимых для выполнения распоряжений начальника отдела.

причем, я не сгущаю краски, а наоборот, стараюсь более мягким языком описать ситуацию. до вступления в должность, это был доброжелательный человек, проявлявший сильные организационные навыки на уровне средних проектов.

ситуация 2. заместитель отдела назначен руководителем этого же отдела.

• любое решение, даже самое незначительное, согласовывает со своими подчиненными.
• все вопросы, поступающие в отдел от других отделов распределяет между сотрудниками, и их же отправляет на переговоры с руководителями других отделов. самостоятельно участия в переговорах не принимает.
• окончательное решение по любому простому вопросу затягивает на неоправданно большой срок. решение если и принимает, то всегда сопровождает фразой: «это не мое мнение, а мнение отдела»
• с подчиненными выстраивает дружеские отношения.

до назначения на должность, этот сотрудник проявлял себя, как уверенный человек, имеющий свое мнение.

эти примеры - две противоположные модели поведения, а еще существует много-много разных комбинаций, между ними. конечно, есть и беспроблемные переходы, но речь в этой статье не о них, и цель помочь именно тем, кто застрял в переходном периоде.

все описанные модели поведения ни хорошие, и не плохие, это реалии переходного периода от роли сотрудника к роли руководителя. мы про них должны знать. главное понимать, что лучше использовать другие более эффективные способы поведения, помогающие нам становиться профессиональными управленцами. в любом случае, после вступления на руководящую должность, начинается новый этап карьеры и стиля жизни.

пройдемся кратко по каждой проблемной зоне и переведем проблему в задачу, сформируем новые продвигающие нас к успешной карьере привычки и навыки. итак,

1. умение делегировать полномочия

в самом начале своей управленческой карьеры, я тоже большую часть работы делала сама, т.к. боялась доверить «важные» дела подчиненным. о чем я думала? - а вдруг они ошибутся, или я получу неверные данные, или не успею в срок, а мне же руководство доверило такой груз ответственности, и надо сделать все во имя достижения результата. и много-много разных других мыслей.

как у любого новичка, мое нежелание распределять работу между сотрудниками было вызвано естественными страхами, которые я наблюдаю и по настоящее время почти у всех начинающих руководителей, а именно:

• мне страшно, что мой вклад в проект будет слишком незначительным, а у меня руководящий статус, и что обо мне подумают….
• мне страшно, что я перестану «держать руку на пульсе», не смогу проконтролировать ситуацию…
• если я поручу работу подчиненным, то руководство подумает, что без меня можно обойтись…
• мне неудобно поручать работу сотрудникам, они мои бывшие коллеги, я боюсь их перегрузить большими объемами…
• мне неудобно просить помощь…

это нормально, так думать в самом начале управленческой карьеры. дальше тоже будут страхи, опасения, сомнения, но другого порядка, мы же будем развивать и совершенствовать свой талант управления людьми.

что делать, когда страшно делегировать?

во-первых, как я уже писала выше, поменять приоритеты - главной целью в работе теперь будут не личные достижения, а обеспечение процесса достижения успеха другими людьми.

у вас появилась новая роль, требующая нового мышления и других подходов к рабочему процессу. значит, надо осознать эту свою новую роль и поменять фокус внимания с себя на других.

во-вторых, рискнуть и начать постепенно передавать полномочия сотрудникам. «съедаем слона по частям».

в-третьих, научиться новому навыку – делегирование.

итак, базовые правила успешного делегирования.

правило 1. подготовка

разделите проект на этапы. для каждого этапа сформулируйте конкретный и измеримый результат, определите срок выполнения, назначьте исполнителя.

правило 2. постановка задачи исполнителю

максимально четко сформулируйте сотруднику задачу. вопросы для обсуждения с сотрудником:

• какая цель? для чего мы все это будем делать?
• что делать? как делать? что не надо делать?
• какой планируется результат?
• в какой срок надо получить результат?

для постановки цели можно использовать модели smart, score, spiro или любую другую, наиболее соответствующую вашему проекту, задаче, специфике бизнеса, психотипу сотрудника.

правило 3. возможности исполнителя и правила игры

максимально конкретно сформулируйте сотруднику правила игры. вопросы для обсуждения с сотрудником:

какие права и обязанности есть у сотрудника в рамках проекта?

• какие действия можно совершать самостоятельно, а какие требуют согласования?
• какие ресурсы будут необходимы для решения задачи? какая помощь будет нужна?

и важный вопрос, который обязательно надо обсудить:

какая будет система контроля и отчетности? – именно вы рассказываете сотруднику о системе контроля и какие отчеты, в какой срок ждете от него

правило 4. мотивация исполнителя. правило «кнута и пряника»

сотруднику нужно создать мотивацию для успешного выполнения. мне нравится по своей эффективности метод мета-программ, т.е. нейролингвистический анализ речи. о методе мета-программ можно почитать в интернете.

если кратко, то человек своей речью выдает важные для себя установки. для решения вопроса, какую мотивацию выбрать для сотрудника, я наблюдаю за его речевыми оборотами.

если сотрудник транслирует своей речью, что его установка избегать чего-либо, допустим, наказания, боли, эмоций, то для его мотивации выбираю – «кнут». «надо сделать, чтобы не наказали…» - его установка.

если у сотрудника преобладает другая установка – стремление достигнуть что-то, движение к чему-либо, то для его мотивации выбираю – «пряник». «сделать, чтобы получить…» - установка у этого сотрудника.

в результате мы делаем акцент на важной для сотрудника ценности – получить вознаграждение или избежать наказания.

у вас могут быть другие любимые эффективно работающие способы мотивации.

правило 5. правило обратной связи

задача удостовериться, что исполнитель правильно понял все, что вы ему сказали, лежит на руководителе, а не на сотруднике. это очень важно!

вопросы для обсуждения с сотрудником:

• все понятно? результат? алгоритм работы? мотивация? и т.д.
• понятен ли порядок действий? системы контроля и отчетности?

и т.д., т.е. все вопросы, которые обсуждали только что. важно удостовериться, что вы одинаково понимаете конечный результата и все остальные параметры работы.

приведу пример из практики

руководитель отдела делегировал сотруднику снять 5-ти минутный видео ролик о компании, ее корпоративной культуре и сотрудниках. они обсудили все параметры от финансов до маршрута оператора по офису. сотрудник получил задание, чтобы ролик был забавным, в связи с этим начал уточнять, а что значит для руководителя слово «забавный». задавал много вопросов, приводил примеры, но в ответ слышал только одно – «ну что тут не понятного за-бав-ный!»

ролик был снят, выдержан в корпоративном стиле, в рамках бюджета, в срок, в сопровождении бодрого музыкального оформления, немного юмора, все позитивно. руководитель работу забраковал, собрал совещание для того, чтобы обсудить некомпетентность сотрудника в элементарных вещах.

во время обсуждения выяснилось, что для руководителя забавный видео ролик - это, когда на экране появляются надписи в виде взорвавшейся бомбы и словом «бах!!!» все были сильно удивлены, потому что, как сказали участники совещания, никому из них такой вариант слова «забавный» не представлялся. у каждого была своя версия.

действительно, все воспринимают и понимают информацию по-разному. а если не пояснить, что имеется в виду, то потом можно только искренне удивляться полету фантазии сотрудников.

про делегирование – все! теперь надо действовать, важна практика.

в следующих статьях обсудим остальные ошибки начинающих руководителей.