Обратната връзка е ефективен инструмент в арсенала на успешен лидер

2024 Автор: Harry Day | [email protected]. Последно модифициран: 2023-12-17 15:40

Продължаваме последователно да се движим надолу в списъка на грешките, допуснати от начинаещи мениджъри.

1. Възможност за делегиране на правомощия.
2. Възможност за получаване на подкрепа от топ мениджъри на компанията.
3. Способност да се дава адекватна обратна връзка на подчинените.
4. Възможност за приемане на обратна връзка от околната среда (колеги, мениджъри).
5. Демонстрация на доверие към вашата среда и себе си.
6. Умения за публично говорене (среща, конференция, среща в отдела, представяне на собствено мнение и др.)

Днес точки 3 и 4 са в полезрението ни - способността да даваме и получаваме обратна връзка.

Обратната връзка е „огледало“на действията на служител през призмата на установените стандарти в компанията и емоционалната зрялост на неговия непосредствен ръководител. Използвам целенасочено термина „емоционална зрялост на мениджъра“, защото съм сигурен, че това е ключово понятие, че контекстът е от значение и е решаващ за крайното влияние върху емоциите и действията на служителя.

След като прочетох фразата - Лидер е силен с екипа си - тя ми отговори много, защото, както показва практиката, няма готови екипи, те са създадени от талантливи силни хора. Процесът на създаване не спира за минута, той винаги е активен. Високо ефективната обратна връзка се превръща във важен инструмент на лидера в тази работа.

Най-важната предпоставка за добро сътрудничество е именно постоянната и отворена двупосочна обратна връзка. Това е способността да общувате с подчинените си. Това качество традиционно се дължи на професионалните умения на мениджър от всякакво ниво.

Служителят може напълно да демонстрира своите способности и да се адаптира към изискванията, наложени му, когато има информация за качеството на работата си, за личните KPI, за това как се възприема в екипа.

Какви видове обратна връзка съществуват:

1. За резултатите от текущата му дейност (KPI).
2. Съответствие с корпоративната култура на компанията.
3. За предложения и инициативи на служителя.
4. Взаимодействие с колеги и мениджър.
5. За текущите и стратегическите планове на компанията

и т.н.

Формати за обратна връзка:

1. Положителна обратна връзка.
2. Негативно мнение.
3. Неутрална обратна връзка.
4. Конструктивна обратна връзка.
5. Мотивираща обратна връзка.
6. Демотивираща обратна връзка.
7. Критика.

Всички горепосочени действия винаги имат конкретна цел. Ние не просто информираме човек за действията, които е извършил, ние винаги имаме целенасочена задача да му предадем конкретна информация.

Какви могат да бъдат целите на обратната връзка:

- мотивация на служителя (ите)

- подкрепа на действията на служителя, насока за постигане например на по -добри резултати

- осъзнаване на силните и слабите им умения, мотивация за повишаване на квалификацията им

- помощ при разбирането на допуснатите грешки и планирането на стъпки за тяхното коригиране

и т.н.

Какво правим за това?

Преди всичко, преди да дадете обратна връзка на служителя, мислено си задайте въпроса: "Защо казвам това сега?" Спомнете си техниката „Разумен диалог“, което беше обсъдено в предишната ми статия „Как да получите подкрепа от топ мениджъри“. Тази техника е в основата на всички други речеви техники и затова е ценна.

Важно! Така че служителите да ви чуят и да разберат вашето съобщение точно така, както сте го вложили, без изкривявания и лични интерпретации

Как го правим?

Ако сте начинаещ мениджър, препоръчвам преди всичко да овладеете модела „Сандвич“.

Принципът на работа на този модел е следният:

- започнете по положителен начин, намерете положителни моменти в действията на служителя

- средата е това, което изисква корекция в действията на служителя

- завършваме разговора отново по положителен начин, като правило настройваме служителя за нови действия и изразяваме увереността си, че той ще успее.

Това е основен метод, който много хора познават и използват, но от личната си практика искам да добавя следното наблюдение - промени в действията на служителите настъпват само в един случай, ако вие като мениджър вярвате, че този служител ще успее.

Ако произнесете положителна мотивираща реч, но вътрешно останете уверени, че нищо няма да се получи за служителя, тогава ситуацията ще се промени в негативна посока. Лидер, който не вярва в своя екип или отделни служители на невербално ниво, им демонстрира това, за което мълчи, и получава резултата, в който самият той вярва, т.е. нисък резултат. Служителите ще отговорят точно на очакванията му.

Защо? Тъй като вербалната информация се допълва от невербална информация и на ниво интуиция, служителят отчита вашето неверие (невербална информация) в него и започва да отговаря на вашите очаквания. Това явление е описано подробно в психологическата литература.

Например, беше проведен експеримент със студенти. Класът беше разделен на две части. На една група учители беше казано, че ще преподават надарени деца и ги помолиха да бъдат много отговорни. На други учители беше казано, че съжалявам, но се случи така, че сте получили изоставащи ученици. Всъщност децата бяха абсолютно равни по отношение на знанията. В резултат на експеримента група ученици, с които учителите учиха, които смятат, че преподават надарени деца, показаха много високи резултати. Другата половина от учениците показаха по -ниски резултати, отколкото преди експеримента.

На практика има повече такива примери, когато вярата в способностите на човека го тласка да постигне високи резултати и обратно.

В случай, че сте сигурни, че служителят определено няма да се справи със задачата, няма нужда да правите „добро лице с лоша игра“, да назначите друг специалист за тази задача или да смените служителя.

Има и такава опция, от една страна, не сте напълно сигурни в достатъчната квалификация на служителя, но му давате шанс да се пробва. Резултатите могат да бъдат неочаквани. Това обаче все още предполага малък процент вяра в положителния резултат от експеримента. Възможно е такъв експеримент да се превърне в точка за растеж на служител.

А сега за други ефективни техники.

экспресс-метод - модель b.o.f.f. (чаще всего используется при коучинг-менеджменте)

поведение (behaviour) - результат (outcome) - чувства (feelings) - будущее (future).

как применять? структура разговора с сотрудником:

поведение (действия) – отмечаем только факты (событие, действие, данные и т.д.) важно! не давать эмоциональную окраску действиям, только объективная информация.

пример. ты сегодня опоздал на рабочее совещание на 30 минут.

результат (эффект этих действий) – перечисляем последствия, которые произошли или могли бы произойти в результате этих действий.

пример. твое опоздание повлекло за собой не подписанию договора о поставке с клиентом а.

чувства – описываем только свои чувства, эмоции, которые были вашей реакцией на эти действия.

пример. мне было неприятно, что из-за твоего опоздания …

установка на будущее – обсудите конкретные шаги, который сотрудник готов предпринять, чтобы такие действия не повторялись.

пример. что ты можешь сделать, чтобы исключить опоздания на важные рабочие совещания?

в случае, когда действия сотрудника повторяются, целесообразно переходить к административным последствиям.

в классическом варианте b.o.f.f. есть еще два шага, такие как:

- повторное нарушение влечет за собой логические последствия, т.е. с сотрудником согласовываются договоренности о том, какие меры к сотруднику будут приняты, когда ситуация повторится. причем, сотрудник сам назначает себе меру ответственности.

- если нарушение снова повторилось после согласованных логических последствиях, то уже переходят к административным последствиям – штраф, выговор, увольнение и т.д.

в своей практике я редко встречала последние два шага в российских компаниях. чаще всего, руководитель определяет меру ответственности за нарушение договоренностей сразу после выявления какого –либо нарушения/действия.

следующие две модели подробно описывать не буду, уверена, что вы поняли принцип действия таких моделей, и в интернете достаточно информации на эту тему.

модель s.o.i

standart – observation - result / стандарт - наблюдение - результат

наиболее целесообразно использовать в ситуациях, когда сотрудник совершил какое-либо нарушение, нарушил корпоративные правила или стандарты.

модель slc

успехи (successes) - уроки (learn) - change (изменения).

данная модель обратной связи эффективно работает в групповых действиях – проектные работы, подведение промежуточных результатов деятельности команды или итоговых работах коллектива.

за время работы с руководителями разных статусов в российских компаниях, я собрала и свела в небольшую таблицу выводы, которые характеризуют высокоэффективную обратную связь, думаю вам будет полезна эта информация.

высокоэффективная обратная связь

думаю, каждому успешному руководителю интересно какие мысли рождаются в голове его сотрудников и на какие вопросы они ждут ответы во время обратной связи. снова собранный материал на практике:

- самый большой дискомфорт для сотрудников - это «информационный вакуум».

- насколько моя работа соответствует ожиданиям руководителя? как он оценивает мои результаты?

- как он оценивает меня как личность? насколько я ценен для моего руководителя?

- какие стандарты работы (kpi) в компании существуют? соответствую ли я этим стандартам?

- как руководитель /компания оценивают мой вклад в общий результат деятельности отдела/компании?

- что мне нужно сделать, чтобы перейти на следующую карьерную ступень в этой компании? какие навыки нужно улучшить? какие навыки надо развить?

как измерить результативность обратной связи?

прежде всего определение эффективной обратной связи. наиболее распространенным является определение, согласно которому эффективная обратная связь – это такая обратная связь, за которой следует соответствующее изменение поведения (джуэлл, 2001). регуляция поведения, наряду с регуляцией межличностных отношений и самопознания, являются основными функциями обратной связи (рассел, 2002).

в связи с этим в рамках обсуждаемого в этой статье вопроса, целесообразно выделить три уровня эффективности обратной связи:

уровень поведения – когда мы наблюдаем у сотрудника намерение по корректировке своего поведения/действий в соответствии с полученной обратной связью.

уровень взаимоотношений/коммуникаций – когда у сотрудника присутствует намерение к изменению отношений с руководителем и участниками события/действий в соответствии с полученной обратной связью.

уровень личного отношения к ос (индивидуальная реакция на ос) – когда у сотрудника есть конкретные действия по изменению отношения к себе в соответствии с полученной обратной связью.

мы рассмотрели тему как давать обратную связь подчиненным.

а как принимать обратную связь? и снова коллекция рекомендаций, собранная в результате практической работы с руководителями.

во-первых, они когда –то тоже были начинающими руководителями и также, как и вы изучали этот мощный инструмент работы, поэтому прежде всего важно понимать механизм действия обратной связи.

во-вторых, внимательно слушать обратную связь. что делать не надо – возражать/перебивать.

в-третьих, задавать уточняющие вопросы, собирать объективку. что делать не надо – искать скрытый смысл.

в-четвертых, признавать объективные данные. что делать не надо – игнорировать объективку.

в-пятых, включаться в обсуждение. что делать не надо – отказываться отвечать, уклоняться от обсуждения.

в-шестых, принимать информацию без оценочно. что делать не надо – защищаться.

материал, изложенный в этой статье поможет вам сориентироваться в своих первых управленческих шагах. далее вы наработаете свой уникальный опыт и дополните эту копилку полезных советов своими индивидуальными решениями.

на практике конечно есть много разных вариаций и не всегда приходится действовать согласно какой –то определенной модели обратной связи. пробуйте, действуйте!

при желании дополнительно изучите еще приемы нейролингвистики, например, речевые метапрограммы, трансактный анализ э.берна (родитель-взрослый-ребенок), чтобы более глубоко понимать и измерять уровень результативности обратной связи.