Как да получите работа в мечтана компания: обучителни интервюта от "А" до "Z"

2024 Автор: Harry Day | [email protected]. Последно модифициран: 2023-12-17 15:40

Мениджър от средно ниво се обърна към мен за консултация с молба да ми помогне да мине интервю със западен производител от топ 10 на фармацевтичната индустрия за позиция, еквивалентна на сегашната му позиция. Преди това работихме върху няколко смразяващи убеждения, които значително повлияха на жизнения му стандарт и желанието да продължи напред, сега бяха необходими сесии за коучинг, за да се развият умения при интервюиране с HR отдела и да се разбере защо предишният опит от взаимодействие с HR в големи компании беше отрицателен. Клиентът, да го наречем Дмитрий (името на клиента, имената на компании и продукти са променени, сесията се публикува с любезното разрешение на моя събеседник), е имал няколко неясни прехода и неприятно намаляване на кариерата си, той би искал за да научите как да изгладите тези остри ъгли, а също и след следващото интервю клиентът получи обратна връзка от „агресивен мениджър“без никакво декриптиране. Поисках описание на длъжността и анализирах нуждите на работодателя, като се фокусирах върху управлението на хората, фокуса върху представянето, личната зрялост, стратегическата визия, аналитичните умения и лидерските качества. Беше решено да се адаптират козовете на клиента към нуждите на работодателя, да се изгладят грубите ръбове по време на прехода и, когато е възможно, да се затегнат слабите места, като се научат да предвиждат неудобни въпроси и да ги заобикалят предварително.

Обмисляйки формата на тази статия, реших да дам възможно най -много полезна информация, като на практика не намалих нищо, а само я направих възможно най -ясна и четлива. Текстът е представен под формата на диалог с клиент, при който самият процес на мислене на отдела по персонала се разкрива до най -малките подробности, всъщност се е получило цяло ръководство за преминаване на интервю, което няма аналози, който може да се използва от всеки, независимо от позицията. Сигурен съм, че този материал ще помогне на много хора да разберат логиката на кариерното развитие, да демонстрират силните си страни и козове, както и да предвидят неудобни въпроси от опонента си, което ще им позволи да получат по -атрактивни условия и да работят в компании мечти. Приятно пътуване, приятно четене!

Клиент: Добър ден, Иване. Този път кандидатствам за подготовка за интервю за управленска позиция на регионален мениджър в компания от ниво ТОП-10, в момента заемам еквивалентна позиция в източен фармацевтичен производител.

Треньор: Добър ден, Дмитрий, имам длъжностна характеристика, нека започнем. За коя продуктова линия и регион на отговорност говорите?

Клиент: Южната половина на Москва и Московския регион, HR (HR специалист) говори за линията на здравето на мъжете / жените.

Треньор: Разбрах. Обсъдихме по телефона, че интервютата с HR са най -предизвикателните, така че в днешната сесия ще заема длъжността HR директор.

Клиент: Добре. Нямам проблеми с директния си ръководител, а отделът по персонала задава много неразбираеми и не особено приятни въпроси.

Треньор: Можем да отидем по два начина. Или първо пуснете цялото интервю и след това подредете всички отзиви, или можем да го направим последователно точно по пътя, прекъсвайки, давайки някои микроотзиви. Как ще ви бъде по -удобно?

Клиент: Да вървим, за да не пропуснем нищо.

Треньор: Съгласен. Добре. Тогава, Дмитрий, много ви благодаря, че дойдохте на нашата среща. Моля, разкажете ни за себе си.

Клиент: Благодаря. Също така съм много доволен да бъда с вас на интервю. Казвам се Дмитрий XXX. По образование съм лекар, завърших университета през 2007 г. След това за кратко той изучава темата за мъжкото здраве. В своята дейност той посещава много научни центрове, където се запознава с професията на медицински представител. Затова публикувах автобиографията си в HeadHunter и се озовах в XXX Alpha. Как го избрах? Да, всъщност изобщо не. Това е първата компания, която ме покани, минах интервюто и веднага ме приеха.

След набиране и спечелване на лоялността на клиентската база, стартира стартирането на нов продукт, за продажбите на който от 50 до 100 пакета на месец на представителите на компанията се изплаща индивидуален бонус. Успях да постигна тази норма чрез добре изградени взаимоотношения с клиенти през първите два месеца, пред по-опитни колеги. Аз и още пет служители в цяла Русия получихме малък паричен бонус (с което много се гордеех). На същото място, във фирма "XXX Alpha", преминах първото си обучение по продажби.

Треньор: Дмитрий, спирам те. Виж. Какво е кратка история за себе си? Това са три минути без препратки към образованието, за това кой съм като професионалист, какъв е общият ми опит. Където се развивах, където разработих корпоративно училище. Виждате ли, всички автобиографии, честно казано, се изучават косо по пътя към среща с кандидат. Следователно е доста наивно да се очаква, че цялата ви биография ще бъде слушана в продължение на 20 минути. Хората губят фокус след три минути. И да се мисли, че те също внимателно са проучили всичко, също е погрешно.

Затова предлагам да направя кратка история за себе си според определена формула от три стъпки, условно разделена на минута за всяка стъпка.

Стъпка номер 1. Давате кратко резюме на целия професионален опит, подчертавайки акцентите. Например: добър ден, имам толкова многогодишен опит в такива и такива индустрии, в такива и такива функции, в такива и такива географски райони, отговорност съответно за такива и такива лекарства, както генерични, така и оригинални. В такива и такива групи, такива и такива портфейли, такива и такива региони съм изградил екип, имам управленски опит от такава и такава година.

Уменията за мениджър на хора са важни тук. Може също така да се подчертае, че съм работил условно, както на руски, така и в мултинационални, европейски, в ориенталски фармацевтични производители, имам много разнообразен опит по отношение на портфолио, по отношение на типове компании и корпоративна среда.

Тук е важно да стане ясно, че тук се развих като професионалист. Това е първото нещо. Всичко това трябва да бъде описано като цяло в две изречения. Избройте много накратко.

Стъпка номер 2. След това говорите за ролята, в която се намирате в момента. В момента, в който работите, казвате следното: „В сегашната си роля отговарям за продажбите и маркетинговата промоция в едно и също портфолио от продукти на такава и такава територия, подчинена на …“. В този момент, добавяте, докладвайте на ръководителя на представителството, а не на националния мениджър, това също трябва да се подчертае.

Тук, във втората стъпка, е подходящо много, много накратко да споменете един или два проекта, които сте реализирали, в идеалния случай на лидерска позиция, и този опит е от значение за свободното място, което сте дошли да обсъдите. В този случай говорим за това как, както разбирам, да се разшири екипът. Работодателят в длъжностната характеристика казва много за управлението, обучението и личната зрялост и това трябва да се подчертае. Следователно, ако има случаи, в които сте успели да развиете своя служител, в идеалния случай до нивото на наследник, това ще бъде огромен "плюс", казахте ми подобен пример по телефона. Или подчертайте успешното пускане на нов продукт, или преизпълнението на целта за продажби, нещо свързано с непосредствени отговорности, което може допълнително да подчертае вашата компетентност в тази роля и да повдигне допълнителни въпроси. Вашата цел не е да дадете всички подробности наведнъж, а да очертаете някои интересни забележителни проекти в много големи щрихи, за да привлечете вниманието на интервюиращия към тях. Уверете се, че след като завършите кратка история за себе си, те искат да се върнат към това и вие сте само щастливи от това, тъй като сте подготвили формулировката на историите предварително.

Стъпка номер 3. Освен това, едва споменавайки за тези проекти, преминавате към третата стъпка, където хвърляте мост между мястото, където сте сега, и мястото, където искате да продължите. От гледна точка на логиката на вашето кариерно развитие. И посочете причината, която ви накара да помислите за нови свободни работни места.

Наложително е да кажете какво ви интересува конкретно в тази компания, защо тя е тя, а не друга. И защо точно тази роля, защо се интересувате от новото портфолио от продукти. Можем да кажем, че от една страна това е възможност за вас за някакъв хоризонтален растеж, за да се върнете в ТОП-10. И, от друга страна, това е възможност да разширите своя опит, защото именно с тази категория продукти те не са работили преди това. Важно е да се подчертае в мотивацията, че: „След като завърших медицински университет, за първата година се занимавах с научната област и изучаването на темата за здравето на мъжете. Първоначално ми беше много близо."

По този начин няма да има цена, ако успеете да управлявате тези ключови етапи и мотивацията си да се движите за три минути. Защото във всеки случай следващият въпрос на нашия събеседник ще бъде: „Защо искаш да си тръгнеш? И защо искате да се присъедините към нас? Но тези въпроси могат да бъдат зададени в неудобни за вас моменти и вие, бягайки напред, ги представяте в ключа, в който ви е удобно да говорите. Като цяло преминавате през възможна неудобна тема за преход. По този начин през първите пет минути обсъждате тази тема в сценарий, който е удобен за вас, след това издишайте и обсъдете своя трудов опит. Ако няма въпроси, можем ли да практикуваме?

Клиент: Хайде, да. И така, написах малко тук. Обобщение на професионалния опит. Готов съм.

Треньор: Здравейте. Благодаря ви, че дойдохте. Моля, разкажете ни за себе си.

Клиент: Добър ден, казвам се Дмитрий. Общ опит от 13 години, от които повече от пет години на ръководни позиции в различни медицински ниши, както в оригинални, така и в генерични компании. В настоящата си позиция рекламирам широко портфолио от фармацевтични продукти в областта на гастроентерологията, антибиотиците, педиатрията, травматологията и неврологията.

В момента аз отговарям за Московска област и Централния федерален окръг.

Треньор: Искате ли да дадете повече информация? Споменахте само портфолиото, но не казахте, че работите в руски, европейски и източни компании. И както от страната на производителя, така и от страна на маркетинговата агенция за промоция. Че имате уникална гледна точка от двете страни, която най -вероятно няма повечето от другите кандидати, дошли на интервюта. Това е широко и уникално преживяване. Добавете и коя година управлявате екипа.

Клиент: Разбрах. Добре. Казвам се Дмитрий, опит от повече от 13 години във фармацевтичната индустрия, от които повече от пет години на ръководна позиция. Работил съм в руски, индийски, американски, западноевропейски компании, както в ТОП-10, така и в малки фирми от семеен тип. Формира широк поглед, както от страна на производителя, така и от страна на маркетинговата агенция за популяризиране. Работил е в медицински области: гастроентерология, антибиотици, педиатрия, травматология, неврология, УНГ.

Второ: сега работя на ръководна длъжност на регионален мениджър на отдела за промоция за районите на Москва и Централния федерален окръг. В моето пряко подчинение има дванадесет служители, от които 8 са в Москва и 4 в Централния федерален окръг.

В момента искам да продължа напред, да се върна в първоначалната компания и да търся хоризонтален растеж, не съм работил в областта на мъжкото и женското здраве. Но косвено засегнах тази тема, когато след института се занимавах с научна дейност, тя ми е близка.

Накратко ще се докосна до успешни проекти. Мога да подчертая, че сега в непосредственото ми подчинение има мениджър на ключови акаунти, когото наех и повиших. Той се разглежда по -нататък хоризонтално за по -сериозни ракови проекти, ако успее, той може бързо да се озове на водеща позиция.

Многократно успешно лансирах нови продукти на пазара, ще се спра по -подробно на пускането на два нови продукта, пуснати преди около година. В момента екипът ми, започвайки от нулата, достигна производителността на продажбите от 100 опаковки на медицински представител на цената на първия продукт 700 рубли на опаковка, а втория - 1000. В същото време на практика нямаме поддръжка от аптечните вериги и болничния отдел, всичко това ние направихме сами. Е, и едно от основните ми постижения: мога да създам екип от нулата, мога да набирам и отглеждам служители. В сегашната компания, когато за първи път получих работа, трябваше да уволня няколко души от стария екип и всъщност да сформирам нов и да го разрасна. Трябва ли да говорим за това? От този опит получих много неприятни въпроси. Може би поради това получих обратна връзка за „агресивен мениджър“?

Треньор: Да, да, да, ще се върна към това. А третата част от разказа?

Клиент: Трета част. И ми харесва, че е казано второто. Къде искам да се преместя по -нататък? Искам да премина към първоначалната компания.

Треньор: Страхотно.

Клиент: Разбърках малко точките.

Треньор: Нищо. Звучеше страхотно. Небето и земята в сравнение с начина, по който първоначално са започнали. Звучи много по -ясно и по -структурирано. Единственият коментар: когато сте определили зоната на отговорност, всичко е наред, всичко е ясно. И тогава те започнаха да споменават проекти. Като цяло, първият и третият ви проект са едно и също нещо, става въпрос за изграждане на екип. Така че няма смисъл да се повтаря.

Клиент: Третият означаваше, че набирам хора от нулата, а в първия не само набирам, но и отглеждам служител.

Треньор: Мисля, че по отношение на тази роля е по -важно да се подчертае, че сте възпитали силен човек, че по принцип сте способни не само да стреляте, но и да отглеждате хора от екипа, който сте получили. Така че мисля, че първият пример е по -подходящ. Само подчертайте, че за три години екипът ми се превърна в силен служител, за да стане мениджър на ключов акаунт, когото сега обмисляте за популяризиране по онкологични проекти. Поне нека не е наследник, както аз го разбирам, но се оказа, че има кой да повиши, това е добър "плюс". Трябва да подчертаете такива примери от управленския опит и желанието си да възпитавате хора. Задачата на компетентен мениджър е да напусне не обгоряло поле, а напротив, силен екип.

И вторият проект с лансиране … Всичко казахте перфектно, но започнахте да навлизате в подробности. Защо трябва да знам колко струва опаковката с лекарства? Интересно ми беше да чуя, че сте повишили продажбите на нов продукт от нулата до такъв и такъв обем на парчета или в пари, какъв е делът в общите приходи на вашето портфолио и приходите на компанията като цяло, какво пазарен дял и за какъв период? Не сте посочили точната цифра, за да стане ясно. И не каза колко време. Тоест нямах картина в главата си, какво е постижението всъщност. Човек създава впечатление, че когато нямаш нищо и си направил поне нещо, това винаги изглежда като красиво постижение. Но все пак, какво беше това? Може би тези резултати са постигнати при падащ пазар или нещо друго. Трябва да помислите как ще го формулирате.

И наистина, фактите за съкращения в началото на присъединяването към компанията звучаха някак категорично. Що се отнася до HR, определено бих имал въпрос: „Какво е причинило решението? Какво мотивира решението да се уволнят няколко души наведнъж и да се наемат нови?"

Клиент: Разбрах. Това се дължи на спад в продажбите, хората не работеха много и не искаха. И, честно казано, вече беше необходимо да се направи това, но на мое място нямаше никой. Моят ръководител и аз обсъдихме това и взехме съвместно решение.

Треньор: неубедително.

Клиент: Как да убедим? Може би тогава изобщо не трябва да говорим за това?

Треньор: В кратка история за себе си определено не е нужно да говорите за това. Просто ако това се появи и те започнат да ви питат по -подробно за управленските умения (и тези примери трябва да бъдат разказани), тогава е важно да помислите как ще го представите. Важно е да започнем тук не с факта, че „дойдох, екипът не беше такъв, уволних хората веднага“, а преди всичко, за да изкажа бизнес задачите. Че са стигнали до такива и такива задачи, за да доведат продукта от минус до плюс, да увеличат пазарния дял. Направихме одит на екипа, видяхме, че толкова много от толкова много не се дърпат. Обсъдихме въпроса с непосредствения ръководител и получихме разрешение да заменим слабите връзки, което беше успешно. И тогава казвате резултатите от продажбите за изминалия период от време. След това разбрахме кратка история, продължаваме ли или има още въпроси?

Клиент: Всичко е ясно, благодаря.

Обучител: Втората част от въпроса, на който се натъкват кандидатите, е демонстрирането на необходимите компетенции. Имаше обратна връзка за вас като агресивен мениджър, нека се задълбочим там. Моля, разкажете ни за най -трудната задача, с която трябваше да се сблъскате, когато работите с екип.

Клиент: Най -трудната част? Въпросът за мотивацията на служителите. Във фирмата, в която работя, максималната заплата за медицински представител е XX хиляди преди данъци и е невъзможно да се увеличи. И за съжаление компанията практически няма нормален автопарк. Колите са счупени, отдавна не са ремонтирани и не е безопасно да се кара по тях. Някои от персонала или тичат пеша с куп рекламни материали, или за своя сметка, в колите си без компенсация. Вълните на възмущение продължават непрекъснато, много хора са в пасивно търсене. И въпросът за тяхната мотивация ми звучи доста сериозно.

Треньор: И как се справихте с това в лицето на стартирането на промоции на нови продукти?

Клиент: Когато разделихме плана за продажби, поставих по -голям товар върху силните служители, върху тези, които са по -слаби, се съгласих за по -малък план. Е, плюс това е всякаква подкрепа от моя страна. Тоест, ако нещо не се получи за представител по време на посещение, захапах клиента със зъби и се опитах да го хвана.

Треньор: Можете ли да дадете конкретен пример?

Клиент: Конкретен пример? Е, вижте, беше избран определен набор от аптеки, беше необходимо да се постави поне един пакет нови артикули там. Много медицински представители по това време бяха слаби, техният трудов стаж беше от 4 до 6 месеца. Затова по време на съвместни срещи с клиенти проведох много демонстрационни посещения, след което обсъждахме и тренирахме много. Хората излизаха на полето и постоянно ми се обаждаха, че не могат да поръчат нищо, а фактът, че не се чувстват като успешен медицински представител, може би трябва да сменят нещо и тази професия не е за тях. Винаги съм се успокоявал, всъщност бях майка и татко. И първите, вероятно три месеца, всички продажби бяха резултат от нашите съвместни посещения, когато проведох демонстрации, получих поръчки и изявления. След това постепенно всичко това започна да се люлее, служителите създадоха лоялни отношения. За мен това беше най -трудният момент, екипът все още не беше натрупал опит, но стартирането на две лекарства започна едновременно.

Имахме проблеми с аптечните вериги, те продължават да съществуват, проблеми с дистрибуторите, за щастие, вече са разрешени. Тоест продуктът беше представен само при един малък дистрибутор, вероятно за първите четири месеца. Далеч не всички аптеки в Москва си сътрудничат с него. Извърших самостоятелно търсене в базата данни на аптеките, с които работи този дистрибутор, помогнаха моите колеги от други компании, проучихме тези аптеки, разделени по представители. Разстоянията между аптечните пунктове бяха доста големи и при липсата на автопарк логистиката се оказа изключително трудна. Беше достатъчно трудно, моята собствена кола ми помогна много.

Треньор: Е, като цяло, това е пример за факта, че сте привлякли всички продажби върху себе си, докато служителите трупаха опит?

Клиент: Прав си. Беше почти невъзможно да се отведат компетентни хора с опит до такава разклона. Някои свободни места трябваше да бъдат запълнени от хора без медицинско образование. Научих се да превеждам медицинския език на човешки, за да обясня цялата медицинска част на служител без медицинско образование с прости думи. И това беше друг голям проблем. Все едно да научиш адвокат да бъде добър автомеханик за кратко време.

Треньор: Разбирам. И как оценявате екипа си днес?

Клиент: Днес моят екип знае и разбира много добре медицинската част. Служителите перфектно предават материала на клиента, работят според структурата, според маркетинговата стратегия. Физическите лица могат да се похвалят, че постоянно получават парични бонуси за индивидуални продажби.

Треньор: Разбирам. По отношение на продажбите, какви методи използвате? Какви маркетингови инструменти? Колко агресивни са те?

Клиент: Що се отнася до маркетинговите инструменти, всичко, което имаме, са презентации от централния офис, които мениджърът адаптира към своя екип и клиенти, както и рекламни материали. Централата пише презентациите на английски език и ги изпраща до дилърите. Ръководителите на проекти ги превеждат на руски и ги изпращат на регионални лидери, които изнасят презентации на екипи, разказват стратегията, както се вижда отгоре. Освен това обратната връзка се събира от мениджърите, независимо дали са съгласни с това или не. Ако не сте съгласни, се обсъжда какво трябва да се промени или добави, какви коментари. За съжаление, пазарът е различен навсякъде и обратната връзка отнема много време, ако има пропуски в стратегията, тогава е много трудно да се адаптира към реалността.

Когато беше изпратена стратегията за стартиране на поредицата XXX, бяхме излъчени, за да отидем при невролози. А XXX сред невролозите далеч не е най -големият потенциал, а не първият ред рецепти. И ние се опитахме да коригираме маркетинговата стратегия и да отидем при други специалисти, това са травматолози. Дълго време не беше възможно да се получи зелена светлина за това. Но след това постигнахме целта си и ръководството ни позволи да работим с тази аудитория според реда XXX, травматолозите в Русия се оказаха най -доходоносната публика. Следователно можем да кажем, че много маркетингови действия се извършват и от силите на мениджърите.

Треньор: Чух, че централата подготвя презентации и ги извежда, стратегиите не бяха адаптирани към реалността на руския пазар и трябваше да бъдат преразгледани със съвместни усилия, като се докаже техният случай пред ръководството. И кой сме "ние"?

Клиент: Аз и други мениджъри.

Треньор: Но чия беше инициативата в този случай?

Клиент: Обща инициатива. Тъй като все още ходихме при травматолози с други продукти, започнахме да виждаме места за продажба. По време на посещенията интересът и потенциалът за новия продукт бяха изяснени и се появиха пробни срещи. И когато имаше повече места за продажба, те започнаха да ни слушат.

Треньор: Как е станало разделението, според продуктовия принцип? Дали територията беше просто разделена и всички мениджъри продаваха всичко?

Клиент: Всеки мениджър със своя екип продава цялата продуктова линия. Има определени разделения. Московските представители и някои регионални са разделени в две линии. Служители от различни линии могат да отидат при едни и същи клиенти, но с различни продукти.

Треньор: Не разбрах съвсем. Тоест един и същ медицински представител може да докладва както на вас, така и на друг мениджър?

Клиент: Не, само аз. Те могат просто да се пресичат в полетата, да отидат при едни и същи клиенти.

Треньор: О, разбирам. Какъв дял от продажбите в общите приходи на компанията заемахте сред колегите?

Клиент: Трудно ми е да отговоря на този въпрос сега. Мога да кажа по отношение на производителността и ръста на производителността. Нашите резултати, да речем, не показаха. Всеки мениджър е изолиран и само ръководителят знае какви са резултатите му.

Треньор: О, така.

Клиент: Да, стриктно се спазва принципът „разделяй и владей“. Ако вземем моята производителност в Москва за един служител в Х регион с малко милион. В Централния федерален окръг производителността на служител в ред 1 е в района на X милиона, в ред 2 - XXX хиляди, той има по -малко продукти.

Треньор: За съжаление това не означава нищо за мен, тези цифри не могат да се сравняват с нищо. Но може би тогава можете да кажете колко успешно сте изпълнили плана за продажби?

Клиент: Що се отнася до град IKS, там има голямо увеличение, планът вече е в района на 106%. Ако вземем IGREK в града, те са 102%. Общо за Московска област, за моята територия, е 97%. Общо в Москва - 103%.

Треньор: Мога ли да дам обща цифра, моля?

Клиент: Общо, добре, ако обобщим общото и дори по отношение на производителността, това е около 100%.

Треньор: Или по -скоро?

Клиент: Не мога да сгъна толкова бързо. Ние анализираме и докладваме от град и окръг полеви персонал.

Треньор: Мисля, че това е важно да се направи. Искаме да чуем резултатите от продажбите ви за периода. И тук никой не иска да чуе разбивка, да показва общите цифри за конкретни периоди, дали са изпълнени, преизпълнени или не са изпълнени във връзка с плана за продажби и да посочи колко.

Клиент: Разбрах.

Треньор: Около 100% през последната година. А за предишния?

Клиент: Растежът в момента спрямо миналата година за IKS е 9%, за IGREK 7%. Москва и Московска област също имат положителен ръст спрямо миналата година - 6%.

Треньор: Изпълнихте ли целта си за продажби миналата година?

Клиент: Миналата година планът не беше завършен.

Треньор: Каква е причината за това? В допълнение към факта, че екипът просто беше нает и беше млад.

Клиент: Само това.

Треньор: Разбирам. И в тази връзка всъщност решихте да продължите? Има ли някакви задействания, които да ви мотивират да обмислите нови оферти?

Клиент: Е, ако сега започна да говоря за автопарка, високото натоварване и високата активност при пътуване, как ще се възприеме това?

Треньор: Е, в зависимост от това как представяте тази информация. Ако говорите за това емоционално, тогава да. Ако кажете какви факти и приложите логиката на кариерното си развитие към това, че умишлено сте отишли в източна компания, за да увеличите зоната си на отговорност и да придобиете опит в дистанционното управление на служителите. И всеки разбира, че думата „източна компания“не означава „компания мечта“.

Клиент: Разбрах.

Треньор: Можем честно да кажем, че: „Умишлено отидох в източна компания, за да разширя зоните си на отговорност и да натрупам опит от ръководството на Централния федерален окръг. Вярвам, че всичко се получи както по отношение на финансовите резултати, така и по отношение на екипа, който издигнах и с който се гордея. Задачите, до които дойдох, са изпълнени. И, разбира се, бих искал да се преместя в първоначалната компания. А допълнителни тригери, които ръководят търсенето, са липсата на автопарк в компанията, което води до постоянни трудности при мотивирането на екипа. Но в същото време се научих да живея с това и да се справям с него. Можем да кажем, че: „Станах закален мениджър, научих се да мотивирам екипа дори при такива условия. Така че с колите ще бъде много по -лесно. Но като цяло моето решение се дължи на факта, че изпълних задачите, до които стигнах: Разраснах екипа, изпълних плановете за продажби и сега чувствам, че съм готов и искам да продължа напред. Моята цел е да прерасна хоризонтално в ТОП-10 компания”.

Клиент: Да, сега търся инструменти в работата си, които нямам.

Треньор: Не. Тук не става въпрос за инструменти, а за логиката на кариерното развитие. Че отидох в източна компания за богатия управленски опит, който получих. Съвестта ми е чиста, защото съм изпълнил поставените бизнес цели, получих необходимия опит и съм готов да направя следващата стъпка към ТОП.

Клиент: Разбрах, благодаря.

Треньор: Да. Тоест тук не казваме нищо лошо за компанията. Напротив, ние демонстрираме състояние на уважение и благодарност за натрупания опит, който компанията е дала, за да придобие и да се развива, без него нямаше да интервюирате за мениджър в ТОП -а.

Клиент: Разбирам. В момента изпълних задачите, до които стигнах. Създадох екип и го издигнах. Заедно постигнахме изпълнението на целта за продажби. И сега искам последователно да се придвижвам към целта, към която вървях - това е завръщане в голямата ферма на мениджърска позиция. Много благодаря на настоящия ми работодател за натрупания опит. Оказа се много гъвкав и разнообразен. Струва ми се, че след това ще мога да работя при всякакви условия.

Треньор: Да. Наистина звучи искрено. И от гледна точка на възрастен, а не от гледна точка на жертва, че всичко е толкова лошо. Че наистина звучи като мотивация от, а не до. Добре. Какво още не сме обсъдили? Сетих се. За какви управленски решения съжалявате?

Клиент: Трудно е да се отговори.

Треньор: Трябва да помислим за примери. Тъй като една от компетентностите, които те ще покажат, е личната зрялост, тук е необходимо да се демонстрира способността да се поеме отговорност. Тази компетентност се проявява чрез задаване на въпрос за някои епични неуспехи или за грешки. Най -често това са грешки, които са свързани с управлението на персонала, отношенията с изпълнители или с клиенти, може би с някакъв вид вътрешни комуникации. И когато човек каже, че „никога не съм правил грешки, не съжалявам за нищо“, тогава веднага такъв звънец, че човекът не е много зрял и не отразява грешките си, не носи уроци. Затова тук трябва да се опитаме да запомним.

Клиент: Имам примери, за които съжалявам. Но не знам колко правилно би било да ги кажа. Първият искаше да затопли служителя, защото той напълно се отпусна и спря да работи. Но се оказа, че вероятно е отишъл твърде далеч, човекът е написал изявление след това. Това беше много неочаквано за моето ръководство, наред с други неща, защото на срещата дадох положителни отзиви за него. И второто: не можех да отида на среща с клиент, всички бяха внезапно събрани в офиса за среща. Реших да изпратя моя служител при клиента, въпреки че можех да отложа срещата. Мислех, че ще се справи, но след като клиентът спря да комуникира. Колко правилно е да го озвучите?

Треньор: Мисля, че последното вероятно не е така. И първото може да се каже. Но не забравяйте да използвате формулата STAR, запишете: това е ситуация, цел, действия, резултат. И задължително със заключенията и поуките, които сте взели от тази ситуация за себе си, показвайки как бихте постъпили днес в подобна ситуация. Всички правим грешки, но не всички ние поемаме отговорност и тук те искат да разкрият тази компетентност. Ако кажете: „Аз съм толкова прекрасен и всичко, което имах само красиви неща в живота си“, това не вдъхва доверие. И когато честно кажете „объркани, но научили поука от това, сега ще действам по различен начин в тази ситуация“, това вдъхва увереност.

Можете ли да използвате формулата STAR, за да опишете точно тази ситуация? Какво представлява ситуацията? Какъв беше контекстът, каква беше общата ситуация в компанията тогава. Цел - каква задача е поставена и каква времева рамка е дадена. Действия - какви стъпки са предприети и действия, едно, две, три. И резултатът, по някаква причина почти всички забравят да кажат за това, до какъв резултат е довело. Е, ясно е, че когато демонстрирате някои успешни стартирания, проекти, има резултат от приходите от пазарен дял, пари, опаковки и т.н. И тук резултатът ще бъде, че служителят е напуснал. Наложително е да не се свършва дотук, а да се каже, че: „От тази ситуация направих полезни изводи“. И е наложително да се каже директно, че сега, ако днес сте изправени пред същата ситуация, направете го по различен начин.

Клиент: Добре. Възникна неприятна ситуация. Един служител не отговаряше на имейлите ми през цялото време. Едва след обажданията дадох някаква обратна връзка. Той не само пропусна всички възможни срокове, но и предостави невярна информация. Обсъдихме с него тези проблеми, той обеща да се подобри. За съжаление, след кратък период от време поведението му се възобнови. Говорих по -директивно и може би отидох твърде далеч, веднага след разговора той написа изявление и напусна компанията. В този случай научих поука: за да обсъждаме такива моменти в по -мек формат и за такива нарушения, трябва да уведомите вашия непосредствен ръководител и може би някои моменти трябва да бъдат обсъдени от нас тримата.

Треньор: Добре. Какво бихте направили сега, изправени пред тази ситуация?

Клиент: Щях да го направя. Когато разговаря с шефа си, той каза: „Вашият служител напусна по някаква причина и вие не дадохте обратна връзка за неговите грешки и многократни нарушения на дисциплината. Следователно въпросът е за вас. " Отговорих: „Разбирам грешката си. Просто сте много заети и смятах ситуацията за тривиална, винаги има случаи, когато някой забавя нещо и не изпраща, не искаше да дръпне."

Треньор: Има ръководители, които искат постоянна обратна връзка и ескалация, а има и такива, които не го искат. Всички различни. Следователно този момент ще се възприема изключително субективно.

Клиент: Ето защо нямам представа как да отговоря на тези въпроси. Всеки го приема както иска.

Треньор: Бих добавил малко контекст към ситуацията. Защото току -що казахте, че той не изпраща никаква информация. Каква информация не изпраща? И каква тогава беше задачата за вас и за него? Сега ще дам пример за моя отговор.

„Бяхме в средата на пускането на нови продукти. Дадох на екипа такава и такава задача. Той беше единственият човек, който не даваше последователно резултати и пропускаше всички срокове. И както по -късно разбрах, предоставих невярна информация. Дадох обратна връзка на служителя, която не доведе до очаквания резултат, и реших да говоря с него в по -строг, предписан формат и поисках резултата. На което той реагира, като подаде оставка, той напусна компанията без никаква готовност за по -нататъшна работа, очевидно без мотивация.

В този момент, когато служителят си тръгна, получих въпрос от непосредствения си ръководител защо не ескалирах ситуацията горе, защо тримата не го обсъдихме. От което научих за себе си, че в такава ситуация си струва да обсъждаме проблемите и да даваме обратна връзка в по -скоро коучинг, отколкото директивен формат, задавайки по -отворени, изясняващи въпроси, от една страна. От друга страна, трябва да се разберат възможните причини за такова поведение при хората. Може би е имал труден период в семейството или може би вече е търсил активно работа в този момент. Тоест дадох обратна връзка, но не разбрах какво не му подхожда по това време. И може би бихме могли да открием истинските причини за това поведение по различен начин, като копаем по -дълбоко и да поправим тази ситуация. Бих направил това сега.

И ако моят непосредствен ръководител е готов да се включи в такива въпроси, тогава бих ескалирал ситуацията до върха. Ако по -дълбокият ми разговор със служителя не помогна, тогава като втора мярка бих взел този разговор за трима заедно с моя ръководител, за да разбера ситуацията. Можете да отговорите така. Без да премахва вината от себе си, а да произнася и признава мисълта, че в тази ситуация е възможно да се действа по различен начин. И тогава това може да стане по -продуктивно за бизнеса. Важно е да се подчертае, че винаги поставяте на преден план бизнес целите, а не само изпълнението на някои лични показатели и демонстрацията на лоялност към ръководството. Това за бизнеса може би би било по-добре и не би довело до необходимостта от повторно търсене на служител, за неговото израстване, особено при условия на ограничени финансови ресурси. Ето по -подробна версия. С повече размисъл и повече контекст, за да стане ясно.

Клиент: Звучи ясно и логично, благодаря.

Треньор: И запомнете формулата STAR. Следвайте го във всички компетенции. Сега анализирахме всъщност две: управление на хората и лична зрялост. И вие описахте в длъжностната характеристика такива компетенции като познаване на регионалния фармацевтичен пазар. Много е важно да се демонстрирате, без да чакате тази информация да бъде извлечена от вас с кърлежи. Мотивация за резултата, постигане на резултата, вътрешна самомотивация. И това е важно да се демонстрира, не просто да се каже, че винаги съм готов, но в някои работни ситуации и примери. Тук трябва да са готови две или три ситуации.

Клиент: Не разбирам напълно този въпрос, какъв точно е отговорът тук. Искам да кажа, какво ме мотивира да постигна резултата, правилно ли разбирам?

Треньор: Това означава, че дори когато никой не стои над мен, винаги си спомням за крайния резултат, къде отиваме, какви са нашите бизнес цели. И ако нещо не се получи, мога да включа ролята на играещ треньор, която описахте при пускането на нови продукти, за да даде резултат и да вдъхнови хората, и ролята на лидер, ментор. Важно е да можете да настроите себе си и екипа и постоянно да се движите към целта. И това трябва да се каже не просто неоснователно, както казвам сега, а с някои примери. Например стартиране на проекти или същата мотивация на персонала, която първоначално, помните, споменахте в кратка история за себе си. Че са успели да развият екип в ситуация на ограничени финансови ресурси и липса на паркинг. Това може да се подчертае и тук. Тоест, важно е да покажете как сте успели да мотивирате служителите за резултати в контекста на пускането на нови продукти, въпреки факта, че сте имали ограничени възможности и не сте имали паркинг, хората са били на ръба да напуснат. Покажете как тогава сте могли да изградите мотивация, да се съсредоточите върху резултатите и да ги предадете на подчинените си.

Клиент: Направих много отстъпки, периодично хората бяха освобождавани от работа по -рано. Той беше психолог, беше треньор, понякога родител, често затваряше очи. Когато ме попитат „Как мотивирахте персонала?“Кой е най -добрият отговор?

Треньор: Казвате, че: „Използвах и нематериални начини за насърчаване и мотивиране на персонала, някъде се срещнах наполовина, ако служителят трябваше да напусне час или два по-рано. Емоционално подкрепи екипа, така че да почувства определено рамо на моята подкрепа и подкрепа в мен като лидер. Тоест, използвах всички възможни стимули и награди, които бяха значими за хората. Това ни помогна да преминем през труден период на адаптация пред новите продукти, да изпълним плановете за продажби и да платим бонуси от ръководството. Ясно е, че тези, които са преместени предимно с търговска цел, са трудни за задържане. Но тези, които работят с чувство за принадлежност към страхотни продукти, силен екип и възможност да се учат от лидер, са готови да се движат след силен лидер.

Клиент: Разбрах.

Коуч: И тогава говорим за командировки, можете честно да кажете, че напоследък моята командировъчна дейност представлява такъв и такъв процент от общото работно време. Следователно аз не съм им чужд, докато комфортното ниво не е повече от толкова процента от работното време. Отговорност. С какъв пример можете да докажете, че сте поели отговорност, не сте я прехвърлили върху някой друг? Може би това е същият пример от предишните, чрез един пример можете да демонстрирате няколко компетенции наведнъж.

Клиент: Можете ли да кажете, че съм демонстрирал отговорност, без да включвам служителите си в срещи с висшето ръководство? Винаги съм ги защитавал и съм казвал, че отговарям за целия регион, решавам всички въпроси с мен. За да не се създава излишен стрес за екипа.

Треньор: Това ли беше желанието на отбора?

Клиент: Нашата обща.

Треньор: Не беше ли демотивиращ фактор за тях, че не участват в срещи с висшето ръководство?

Клиент: Напротив, мотивиращ. Тъй като висшите лидери се държаха много агресивно и хората напускаха такива срещи бели като лист.

Треньор: В такава ситуация можете. Но трябва да се подчертае, че сме взели общо решение, че говорите от името на екипа на такива срещи. И тук е необходимо да се подчертае, че те сами поеха целия удар за всеки служител, казват думата „отговорност“, че са го поели.

Имате стратегическа визия в длъжностната си характеристика. Способността да виждате добре картината и в същото време да се потопите в детайлите, където е необходимо. Аналитични умения. Е, всъщност, доколкото разбирам, вие сте събирали информация за тенденциите на пазарите на конкурентите, тя ще бъде необходима. Можете да цитирате някои интересни факти, за да демонстрирате още веднъж собствеността на информацията.

И на теория не трябва да чакате, докато всичко това бъде конкретно зададено. Необходимо е като козове да подготвите всички тези примери, вашата задача е да ги демонстрирате сами. HR, без дори да задава въпроси, иска да разбере как отговаряте на свободното място във всички тези области. Не е нужно да навлизате в много дълбоки подробности, докато не попитате.

Клиент: Разбрах. По отношение на стратегическата визия, какви примери имате предвид? Тук не разбирам съвсем. Начинът, по който излъчват в моята компания, най -вероятно не е същият.

Треньор: Това означава разбиране на пазара, тенденциите, какво се търси. Примерът, когато говорихте за инициативата за продажба на XXX линии не чрез невролози, а чрез травма, по принцип също може да бъде приписан на стратегическа визия. Това, което видяхте, че търсенето на това лекарство ще бъде по -високо от други специалисти, като се вземат предвид особеностите на руския пазар, излъчи го горе, защити го, като инициира дискусия между вашите колеги и по този начин успя да премести интересите на компанията напред.

Клиент: Имах и инициатива за оптимизиране на анализа на продажбите. Веднъж месечно идва общ архив от всички дистрибутори, което отне много време за филтрирането им по области, за да се разберат отделните продажби. Предложих всеки адрес на VLOOKUP на окръга. Това беше трудоемък проект, но след неговото изпълнение спестяваме много време, резултатите са напълно прозрачни.

Обучител: Чудесен пример, по -скоро става дума за аналитични умения. Това, което беше обсъдено по -горе, ще оцени колко убедително използвате формулата STAR, за да разкажете подробностите, да поставите правилните акценти и да изглеждате презентабелно.

Клиент: Разбрах. Трябва ли да им предложа списък с препоръки?

Обучител: Можете да посочите, че имате такъв, че сте готови да предоставите списък с препоръки от предишните им работни места, като стандарт: от бивши мениджъри, колеги и подчинени. Можете да го предложите сами, но не и да налагате. Ако кажат „да, изпратете го“, ще бъде чудесно, ако имате такъв списък в готовност.

Клиент: Той е. Но кое е правилното предложение? Самият той в края на разговора или да изчака въпроса?

Треньор: Мисля, че можете да си кажете, че ако е необходимо, ние сме готови да предоставим списък на съдии от всички предишни работни места. Ако е необходимо, помолете да ги уведомите. И не забравяйте да зададете отворен въпрос: „Какви са следващите ни стъпки? И трябва ли да премина някакви тестове? ТОП -овете обичат да го правят. И уточнете кога да очаквате обратна връзка за срещата. Кой кога ще се свърже с кого.

Мисля, че друг предразсъдък, който може да е свързан с вас, е, че в крайна сметка изтокът популяризира продуктите по свой собствен начин и те имат такава уникална репутация на пазара. Затова мисля, че отново трябва да подчертаете някои стандарти, етични качества на подходите, мерки за съответствие, които винаги стриктно спазвате. За тях ще бъде важно, те ще му обърнат внимание.

Клиент: Разбрах, благодаря. Друг въпрос. Постоянно ме дразни фактът, че сте работили тук две години, тук сте работили две. Защо толкова малко?

Треньор: Това е класическа HR история. Тук трябва да сте готови да обясните логиката на прехода си. Това всеки път те преместваше на следваща стъпка. Например, че ви е било предложено да разширите портфолиото или зоната си на отговорност, във вашия случай вторият вариант е подходящ. Или е имало смяна на екип, в резултат на което сте били принудени да отидете на търсене, какъвто е случаят с топ производителя. Това е интересна възможност да погледнете пазара от страна на маркетингова агенция, като същевременно популяризирате същите проекти с двама производители. След това съзнателно решихме, че е по -интересно да работим от страната на производителя, поради което се върнахме и искаме да се развиваме по -нататък от тази страна. Тоест не да влизате в оправдания, а от гледна точка на възрастен, за да обясните какво тогава е продиктувано от тази или онази стъпка в кариерата и защо вашият избор е паднал върху него.

Клиент: Разбрано. Е, от компанията GAMMA се преместих в DELTA, защото познат мениджър си намери работа там, там ми дадоха повече пари. Почти целият екип на GAMMA се прехвърли при него в DELTA. И тогава той напусна „ДЕЛТА“, аз продължих да работя, нямахме лидер, чувствах се тесен. Усвоих всичко, което можех и исках да отида при по -голям производител. Влязох на пазара и веднага бях приет от TOP-компанията, където, за съжаление, имаше намаляване на персонала. Говоря за намаляване, кое би било по -правилно?

Треньор: И какво беше отрязано? Някаква продуктова линия или какво?

Клиент: Решихме да комбинираме двете посоки. И за този случай 50% от екипа беше уволнен, включително и моя лидер. И ме уволниха, защото имах здравословни проблеми, попаднах на операционната маса и след това в дълъг отпуск по болест.

Треньор: Не бих говорил за история за дълъг отпуск по болест. Бих ви казал, че в тази компания, за съжаление, попаднах в период на активни вътрешни реорганизации. И отделението, в което работех, беше обединено с друго и персоналът беше съкратен наполовина, включително, за съжаление, и това ме засегна. Тоест, за да се подчертае фактът, че те не се сбогуваха с вас, а с целия отдел. Така се развиха обстоятелствата. Но от друга страна, вие сте натрупали опит да работите в ТОП-10 компания. Коя компания смятате за ваше корпоративно училище, имате ли такава?

Клиент: Това беше тя, веднъж на три месеца преминавах сериозно обучение там.

Треньор: В този случай, ако бях на ваше място, бих казал директно честно: „Съжалявах, че напуснах тази компания поради настъпилата реорганизация. Смятам, че тя е моето корпоративно училище, където съм преминал най -голям брой обучения, обучения и много нараснал в професионалните си умения. И периодът, макар и не толкова дълъг, малко по -малко от три години, но все пак. За съжаление това беше така. Трябваше да изхранвам семейството си и бързо да отида на работа, нямаше възможност половин година спокойно да търся позиция в голяма ферма, в която, разбира се, исках да остана. В тази връзка приех покана от маркетингова агенция, като реших, че ще бъде интересно да работя на страната на доставчика. Но де факто направих същите проекти за двама производители. И реших, че все още искам да продължа да работя от страната на производителя, затова се върнах и отидох в източната компания. Да, не в ТОП-10, но взех това решение с цел разширяване на зоната на отговорност и разширяване на управленския опит, който всъщност придобих. В момента всички задачи са изпълнени и съм готов да продължа."

Виждате ли, сега всъщност ви казах логиката на кариерното развитие и всичко си дойде на мястото. Защото ако не го кажеш, тогава наистина имаш чувството, че си човек, който скача от място на място, през цялото време недоволен от нещо. Може би страхът от отдела по човешки ресурси е, че щом сте недоволни от нещо, веднага ще скочите. И по този начин трябва да го развенчаете.

Клиент: Разбрах. Благодаря

Треньор: Говорихме за това как да демонстрираме управленска компетентност, как да обясним възможните си грешки и да покажем лична зрялост. Как да говорим за резултати и популяризиране. И вие поискахте да обсъдите как можете да изгладите грубите ръбове в мотивацията, в прехода. До каква степен сега сме отговорили на тези въпроси, които са значими за вас?

Клиент: Да, подредихме ги. Единственото нещо е, че всичко това трябва да ми се сложи някак в главата. Преди интервюто, разбира се, е доста трудно.

Треньор: Сега ще ви помогна. Записахте структурата на кратка история за себе си, тези три точки, нали? Бих ви препоръчал да седнете сега и да напишете тази самопрезентация на хартия, така че да се установи в главата ви. И не се колебайте да вземете вашите бележки със себе си на срещата. Освен това бих отделил време да напиша въпросите си до мениджъра по наемане.

Клиент: Какви въпроси биха искали да чуят? Кои въпроси са правилни, кои неправилни?

Треньор: Е, мисля, че можете да зададете въпроса: "Какво предизвика отварянето на тази позиция?" Именно с тези думи. Не, тоест „какво се е случило с човека там?“, Като приемем, че нещо се е случило с него. А именно: „Какво предизвика отварянето на тази позиция? За какви трудности трябва да сте подготвени, когато влизате в ролята, която обсъждаме с вас? Кои са първите 3 задачи за следващото тримесечие и година? Какви критерии ще използвате, за да вземете решение за успеха на този конкретен кандидат”? Можем да кажем, че: „В длъжностната ви характеристика забелязах, че е написано много за екипа, неговото обучение, управление. Има ли някакви предпоставки и трудности, свързани с това?"

Това ще покаже, че сте се подготвили внимателно. Наложително е да се проучи въпросното продуктово портфолио, за какви конкретни продукти става въпрос. Какви са трудностите при промоцията? Трябва да се зададат някои въпроси относно самия продукт, ако е възможно, да се опознаят конкурентите. Какви маркетингови подходи използват в момента и колко добре работят. Влез дълбоко. Покажете чрез въпросите колко добре подхождате към решаването на проблеми. Задавайте дълбоки въпроси по случая, наблюдавайте техните реакции. Разберете информацията, която ви е необходима, за да вземете решение за влизане в тази роля.

Клиент: Разбрано.

Треньор: На какви пари наистина сте готови да преминете?

Клиент: Е, бих искал XXX на ръка.

Треньор: Значи става въпрос за XXX бруто (преди данъци), нали?

Клиент: Да, така е.

Треньор: Според мен това е тяхната заплата в ТОП-10 на служител на по-ниско ниво. Те могат да бъдат обезпокоени от такава цифра по отношение на това колко квалифицирана ще бъде тя. Човек се оценява пропорционално на това колко струва. Едва след това вземате решение кои номера да озвучите. Но вероятно бих споменал цифрите малко по -високи, за да не ги плаша.

Клиент: Разбрах.

Обучител: Като препоръка озвучете желаната цифра като текущ доход. Според международните стандарти + 10-20% към заплатата в случай на прехвърляне е норма. Можете да кажете, че при прехода бих искал да има плюс 10-15% към текущата заплата и плюс бонусите, които са предвидени от вашата мотивационна система.

Клиент: Разбрах.

Треньор: Важно е да го кажете уверено, без заекване, без да мигате. Спокойно, с достойнство. Как бихте отговорили на въпроса ми сега, ако попитам: „Дмитрий, какви са очакванията ти за пари? Колко правиш сега?"

Клиент: В момента получавам XXX в ръцете си. Но по време на прехода бих искал да увелича този размер на лихвите с 10-15.

Треньор: Разбирам. Само аз бих препоръчал да казвате числа в ТОП-10 преди данъци, а не след приспадане. В противен случай може да си помислят, че плащате в черно. Изчислете сумата, като добавите 13% към нея и обявете резултата на срещата.

Клиент: Разбрах, благодаря.

Треньор: Ако бях на ваше място, бих задал и уточняващ въпрос, след като отговорих за парите: „Какъв вид вилица имате за тази позиция и от какво се състои мотивационната система?“Трябва да се опитаме да ги въведем в диалог.

Клиент: Това е след моя отговор, правилно ли разбирам?

Треньор: Да, да. Естествено, те няма да ви кажат числата, дори и да са по -високи. Но във всеки случай те ще могат да отговорят: „Да, това е във вилицата ни“или „Не“. Съответно, ако кажат това: „Да, всичко е наред“, значи определено сте на вилицата. Ако казват, че сте някъде по -високо или вървите по горната граница, можете да заемете по -гъвкава позиция. Но поне по този начин вие призовавате за някакъв диалог, за някакъв вид комуникация, а не само: „Отговорих и не знам каква е реакцията от другата страна“.

Клиент: Разбрах.

Треньор: Мисля, че обсъдихме всички основни моменти. Кратка история за себе си, демонстрация на компетентности по формулата STAR и разкриване на мотивацията ви. Обсъждахме остри ъгли в преходите, говорихме за обратната връзка на „агресивния мениджър“. Има ли нещо друго?

Клиент: Да, доколко са правдоподобни моите преходи? Защото, когато го разказвам такъв, какъвто е, виждам, че понякога хората се напрягат. Колко логично е това?

Треньор: Вашата грешка беше липсата на смисъл в стъпките, които сте предприели. Сякаш някой ви предава на друг. Възприемаше се, че сте някакъв принуден другар и че аз самият не съм решил нищо в живота си. Тоест, не звучи като лидер, не се основава на управленски компетенции. Това ще повдигне много въпроси, ако разкажете историята както преди. И отново, въпросът за преминаване от ТОП компания след съкращение към руска не е дали сте отишли с увеличение или не, а че сте решили, че ще бъде интересно да работите от страната на доставчика, вижте и трупат опит от други страни. И това беше умишлена стъпка, а не нещо, което отиде, за да не остане без пари. И след като сте получили този опит, след като сте го оценили, като сте работили с двама производители като изпълнител, вие взехте решение за себе си. Вие, като лидер на кариерата си, осъзнахте, че искате да се развивате по -нататък на страната на производителя, да израствате до ръководни позиции, което направихте, като се преместихте с увеличаване на зоната си на отговорност към източна компания. И сега ще се върнете смислено в голямата ферма. Точно така звучи човек, който отговаря за кариерата си и решава къде иска да отиде, такъв лидер е в състояние да води хората.

Клиент: Добре, благодаря. И последният въпрос. Можете ли да ми кажете, трябва ли да подобря автобиографията си?

Треньор: Трябва да намалите броя на отговорностите, в идеалния случай до пет точки. И добавете постижения или резултати на всички места на работа през последните 10 години. Ако по -малко от година, тогава можете да ги наречете резултати; ако повече от година, тогава постижения. Опишете с цифри, за предпочитане поне две или три точки.

Клиент: Разбрах. Благодаря ти много.

Треньор: Това, което имаме, не е достатъчно. Като се има предвид, че вашата роля е фокусирана върху дигитализирани резултати, тогава поне трябва да добавите, че сте изпълнили плана за продажби с толкова много проценти, толкова години подред, това естествено се предлага в автобиографията и ще го направи по -убедителен.

Клиент: Благодаря, сега всичко е на рафтовете! Ще пиша въз основа на резултатите от интервюто.

Треньор: Ще изчакам, късмет!

След нашата сесия Дмитрий беше поканен за интервюта от още две големи компании и той успешно премина конкурса, избирайки най -атрактивния вариант. Следващата задача пред нас беше да се адаптираме удобно и да намалим общата степен на стрес, превръщайки се в прекомерно раздразнение и тревожност. Обобщавайки описания материал, искам да кажа, че разбирането на процесите на мислене на персонала в кадровия отдел и нуждите на работодателя отваря вратата за всяка компания. Друго препятствие е ограничаването на убежденията и обезценяването на собствения опит, което повишава нивото на напрежение и несигурност, чак до употребата на успокоителни преди преговорите, което значително ограничава способността. Решавайки психологически проблеми и придобивайки ресурс под формата на тази коучинг сесия, винаги ще бъдете на върха.

Развивайте се и никога не спирайте дотук!

С най -добри пожелания, Иван Рябцев, психолог, хипнолог, треньор.